Wymagania dotyczące cech osobistych menedżera. Cechy osobiste i zawodowe menedżera

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Test

Osobiste cechy menedżera

1. Osobowość menedżera

1.1 Profesjonalizm kierownika

3. Władza menedżera

3.1 Moc

3.2 Rodzaje władzy

Wniosek

1. Osobowość menedżera

1.1 Profesjonalizm kierownika

Termin „menedżer” oznacza zatrudnionych profesjonalnych kierowników produkcji, specjalistów ds. zarządzania. To pojęcie jest używane dość często. Kto należy do tej kategorii?

Dyrektor, lider grupy, szef, kierownik – wszystkie te stanowiska i osoby pełniące te funkcje można połączyć pojęciem „menedżer”.

Co to znaczy być menedżerem? Trudno podać jedną, absolutnie precyzyjną i obszerną definicję. Funkcje menedżera i sytuacje, w których są realizowane, są różne. Można wyróżnić następujące ważne cechy:

1. Kierownik kieruje pracą jednego lub kilku pracowników;

2. Kierownik zarządza częścią lub całością przedsiębiorstwa, w którym pracuje;

3. Niektóre uprawnienia delegowane są na kierownika. Ma prawo (w pewnych granicach) podejmować decyzje, które będą miały konsekwencje dla innych pracowników.

Menedżer w swojej organizacji zajmuje się koordynacją, zapewnia przywództwo i zarządzanie, podejmuje decyzje.

Menedżerowie zajmują pewną warstwę społeczną w społeczeństwie, która odgrywa znaczącą rolę.

Głównym elementem leżącym u podstaw menedżera jest zawodowy charakter działalności menedżerskiej. Na czym polega profesjonalizm menedżera? Przede wszystkim w obecności specjalnej wiedzy i umiejętności z zakresu organizacji produkcji i zarządzania, umiejętności pracy z ludźmi z różnych dziedzin.

W praktyce firm europejskich i japońskich częściej praktykowana jest praktyka „kultywowania” menedżerów we własnych firmach.

Jednak w niektórych stanach powszechna jest praktyka zatrudniania profesjonalnych menedżerów.

W naszym kraju w minionych latach, w systemie administracyjno-dowódczym, profesjonalizm wodza nie był niezbędny. Nie było potrzeby specjalnego szkolenia menedżerskiego. Konieczne było przede wszystkim zrozumienie techniki i technologii produkcji oraz poruszanie się po korytarzach władzy, aby móc zbudować właściwe relacje z organami branżowymi i partyjnymi.

Jednak czas szefa – „technika” minął. Współczesny lider musi być specjalistą w swojej dziedzinie, a przede wszystkim organizatorem, psychologiem, socjologiem.

Dzisiejsze firmy bardziej potrzebują specjalistów ds systemy techniczne gdzie osoba jest w centrum uwagi.

Zatem do skutecznego zarządzania w gospodarce rynkowej, gdy każde przedsiębiorstwo występuje jako odrębny producent, potrzebny jest profesjonalnie wyszkolony lider-menedżer, który musi posiadać szereg cech.

1.2 Umiejętności organizacyjne

Umiejętności organizacyjne są rozumiane jako indywidualne cechy psychologiczne osobowości, które pozwalają osobie opanować metody działalności organizacyjnej, aby z powodzeniem je wdrożyć.

Umiejętności organizacyjne obejmują:

1. Mobilność adaptacyjna – skłonność do twórczych form aktywności, pogłębianie wiedzy, inicjatywa, nietolerancja konserwatyzmu, chęć nauczania innych, chęć podejmowania rozsądnego ryzyka, chęć innowacji, samokontroli, przedsiębiorczości itp.;

2. Kontakt - towarzyskość, zainteresowanie ludźmi, umiejętność przekonywania, patrzenia na siebie z zewnątrz, słuchania, rozumienia i przekonywania ludzi, umiejętność patrzenia na sytuację konfliktową oczami rozmówcy;

3. Odporność na stres – obejmuje bezpieczeństwo intelektualne i emocjonalne w sytuacjach problemowych, samokontrolę i trzeźwość myślenia przy podejmowaniu decyzji;

4. Dominacja - władczość, ambicja, pragnienie osobistej niezależności, przywództwo, ignorowanie autorytetów, szacunek do samego siebie, odwaga, silna wola.

I wreszcie rodzaj komunikacji, który dzieli się na słabą wolę, agresywną i adekwatną społecznie.

Ponadto istnieje bezpośredni związek między typami komunikacji i stylami przywództwa: typ o słabej woli odpowiada stylowi przywództwa liberalno-rozpraszającego, agresywnemu - autokratycznemu, adekwatnemu społecznie - demokratycznemu.

W jaki sposób kształtują się i rozwijają umiejętności organizacyjne i związane z nimi przywództwo, czy są one wrodzone czy nabyte? Istnieją różne poglądy na to pytanie.

Wielu ekspertów zaprzecza istnieniu określonych cech osobowości, które dawałyby ich karierze przewagę w zarządzaniu ludźmi, inni wręcz przeciwnie, potwierdzają ich obecność. Bardziej słuszny wydaje się ten drugi punkt widzenia.

Naukowcy ustalili pewien wpływ cechy psychologiczne osobowości na powodzenie działań zarządczych. studia w ostatnie lata psychologia człowieka doprowadziła do przydziału jego ogólnych i szczegółowych zdolności, rozpatrywanych w jedności.

W ramach ogólnej zdolności rozumienia zdolności do integracji, do „połączenia” w jedność całości określonych cech (zdolności) jednostki. Na przykład, jeśli chodzi o nowoczesny styl przywództwa, mówi o potrzebie organicznego połączenia pracowitości, dyscypliny ze zmianą inicjatywy i przedsiębiorczości, praktyczności i skuteczności z aspiracjami itp., co udaje się niewielu. O skuteczności działań zarządczych decyduje przede wszystkim wysoki poziom rozwoju ogólna zdolność osobowość, zespół wzajemnie uzupełniających się cech i ich przeciwieństw.

Potencjał organizacyjny lidera przejawia się w systemie jego relacji do siebie i do innych ludzi (otoczenia).

Różnorodność funkcji społecznych menedżera jako lidera politycznego, organizatora, specjalisty, wychowawcy itp. stwarza znaczne trudności. Regulacyjny mechanizm zachowania tożsamości w różnych rolach jest warunkiem koniecznym aktualizacji potencjału organizacyjnego.

W szerokim znaczeniu cechy osobowe kierownika to połączenie wszystkich właściwości i cech pracownika, które pozwalają mu realizować swoje funkcje.

Poziom rozwoju potencjału osobistego menedżera, a także odpowiadający mu stopień wydajności pracy, zależy nie tyle od jednego elementu, ile od umiejętności integracji wszystkich elementów, ich wewnętrznej równowagi.

1.3 Kompetencje psychologiczne

Źródłem moralnych i psychicznych chorób kolektywu pracowniczego, negatywnych zachowań są myśli i uczucia robotników.

Jest tylko jeden sposób na zmianę zachowania – jest to wiedza lidera wewnętrzny świat osobę i opanowanie przez nią metod restrukturyzacji go w pozytywnym kierunku.

Wpływ na zachowanie społeczne pracowników determinują zdolności psychodiagnostyczne, wiedza i umiejętności lidera zespołu.

Doktryna „stosunków międzyludzkich”, która narodziła się w latach trzydziestych XX wieku w przemyśle w Stanach Zjednoczonych, przyniosła zauważalne rezultaty, zarówno w aspekcie produkcyjnym, jak i społecznym.

Nastąpił znaczny rozwój funkcji „zarządzania personelem”, która obejmuje bogaty arsenał środków stymulujących aktywność ludzi. Następuje również proces humanizacji stosunków produkcji, który polega na odrzuceniu bezpośrednich, brutalnych metod oddziaływania, zarówno administracyjnego, jak i ekonomicznego.

W tych warunkach ogromne znaczenie mają wysokie kompetencje psychologiczne czołowych kadr. Co zawiera się w tej koncepcji, jaka wiedza i umiejętności są niezbędne do skutecznego zarządzania?

Po pierwsze, wiedza jest potrzebna do samooceny i samodoskonalenia jednostki. Samoocena lidera musi być na tyle wysoka, aby mieć wystarczającą pewność siebie do aktywności społecznej.

Ale samoocena powinna być adekwatna, nieco wyższa od rzeczywistych zasług, aby nie pojawiła się nadmierna pewność siebie, kompleks nieomylności jednostki.

Po drugie, powinieneś mieć kompleks wiedzy i umiejętności komunikowania się z ludźmi.

Po trzecie, niezbędne są kompetencje psychologiczno-pedagogiczne, związane z realizacją funkcji wychowawcy podwładnych.

Po czwarte, potrzebna jest znajomość psychologicznych wzorców funkcjonowania zespołu, gdyż lider musi trafnie oceniać relacje międzyludzkie i grupowe w organizacji oraz umieć je harmonizować.

Lider musi opanować mechanizm psychologicznego wpływu na podwładnych, który leży u podstaw interakcji i implikuje różne sposoby usprawnienia ich działań.

Równocześnie ważny jest kierunek oddziaływania, który wiąże się z motywami podmiotu przywództwa i służy jego celowi. Celem i rezultatem oddziaływania jest restrukturyzacja psychologii obiektu, osiągnięcie zmian, które wpływają na zachowanie. Wyraża się to zmianą postaw, postaw, motywów.

Menedżerowie muszą brać pod uwagę potrzebę samorealizacji, samostanowienia pracowników. Dlatego sfera wpływów obejmuje również czysto osobiste właściwości ludzi, ich psychikę. Przy wpływie psychologicznym konieczna jest organiczna jedność trzech głównych mechanizmów: perswazji, sugestii, przymusu.

Stosunek przywódcy do podwładnego przejawia się w różnych inspirujących wpływach.

Wśród nich wyróżniają się dwa polarne – inspirujące i przytłaczające.

Liderów można również podzielić ze względu na przewagę pewnych wpływów.

Każdy z nich ma swój własny stosunek do pracowników, co tworzy między nimi pewien dystans społeczno-psychologiczny, atmosferę relacji i natchniony stan psychiczny.

Głównym zajęciem lidera jest praca z ludźmi. Jego umiejętność umiejętnego budowania relacji biznesowych, regulowania klimatu psychologicznego należy uznać za jeden z głównych przejawów przydatności zawodowej menedżerów.

Sukces działań lidera w dużej mierze wynika również z jego wartości moralnych i etycznych. Te ostatnie z kolei pozostają w ścisłym związku z osobistym znaczeniem osoby.

Są współzależne, ponieważ nie ma wartości moralnych i etycznych bez wartości osobistej osoby i odwrotnie. Do najważniejszych wartości moralnych i etycznych należą szczerość, uczciwość, szacunek dla drugiego człowieka, zainteresowanie sprawami innych ludzi, poczucie osobistej odpowiedzialności, sumienność, konsekwencja, wytrwałość w pracy, brak skłonności do alkoholu i czynów niemoralnych, mściwość i małostkowość, umiejętność przyznania się do własnych błędów, zrozumienie drugiego człowieka, zgodność słowa z czynem itp. Te cechy człowieka są wynikiem wychowania i wpływu środowiska społecznego na jednostkę.

Skuteczność działań przywódczych w dużej mierze zależy od autorytetu lidera.

Opinia, że ​​wraz z objęciem określonego stanowiska lider automatycznie nabywa autorytet, jest głęboko błędna.

Autorytet to osobisty wpływ osoby na zespół, który nabywa ona poprzez swoją pracę, wiedzę zawodową, zdolności organizacyjne, innowacyjność oraz umiejętność pracy z ludźmi. Autorytet to zasłużone zaufanie, jakim cieszy się kierownik ze strony podwładnych, kierownictwa wyższego szczebla i współpracowników. Jest to rozpoznanie jednostki, ocena przez zespół zgodności subiektywnych cech kierownika z obiektywnymi wymaganiami.

Autorytet należy postrzegać jako system relacji, wartości i wyników pracy. Aby autorytet stanowiska szefa łączył się z autorytetem jego osobowości, musi on łączyć funkcje przywódcze i przywódcze.

Przywództwo to proces psychologicznego wpływu jednej osoby na inne osoby w ich wspólnym dążeniu do osiągnięcia wspólnych celów, który odbywa się na podstawie percepcji, naśladowania, sugestii, wzajemnego zrozumienia.

Jest to proces psychologicznego oddziaływania oparty na zasadach swobodnej komunikacji, wzajemnego zrozumienia i dobrowolnego poddania się. Im wyższy autorytet lidera, tym silniejszy jego wpływ na pracownika.

Przywództwo to proces prawnego oddziaływania realizowanego przez lidera na podstawie władzy powierzonej mu przez społeczeństwo lub zespół. Przywództwo opiera się na zasadach relacji władzy, zarządzania, kontroli społecznej oraz stosowania praktyk dyscyplinarnych aż do przymusu elementów nieświadomych.

1. Osobisty, wyrażający się w zdolności lidera do przywództwa;

2. Publiczny, wyrażający się w posiadaniu szefa władzy i oficjalnego prestiżu.

Wsparcie pracowników jest kluczem do skutecznego przywództwa. Być dobrym przywódcą to przede wszystkim być w dobrych stosunkach z podwładnymi.

Mają najlepsze pojęcie o twoim stylu przywództwa. Sposób, w jaki patrzysz im w oczy, wyjaśnia wszystkie twoje sukcesy i porażki. Podwładni doskonale zdają sobie sprawę z różnicy w pracy pomiędzy złym a dobrym liderem.

Dzięki dobremu przywództwu ich praca staje się ciekawsza, a osiągane wyniki wzmacniają poczucie dumy zawodowej.

Przy słabym przywództwie podwładni służą swojej służbie pracy. Skuteczność relacji między podwładnymi a przywódcami można określić za pomocą sześciu krytycznych elementów. W zależności od tego, jaki styl stosuje ten lub inny lider w konkretnej sytuacji, budowane są jego relacje z podwładnymi, które decydują o jego autorytecie.

Demokracja komunikacji między liderem a podwładnymi, współpracownikami w pracy;

Jego dyspozycyjność, uważność;

Umiejętność stworzenia koleżeńskiej atmosfery zaufania, uprzejmości i poprawności w postępowaniu, dokładności i odpowiedzialnego stosunku do tego słowa.

Liczy się bystrość i dokładność, jasność i organizacja w sposobie zachowania. Ale zewnętrzna strona działań musi odpowiadać wewnętrznym przekonaniom moralnym przywódcy. Tylko pod tym warunkiem etykieta biurowa może pomóc liderowi skuteczniej komunikować się z ludźmi. Stała komunikacja między liderem a jego podwładnymi podnosi jego autorytet i poziom zaufania do zespołu.

Towarzyskość osoby charakteryzuje się łatwością nawiązywania kontaktu z innymi ludźmi, brakiem izolacji, izolacją. Co więcej, towarzyskości musi koniecznie towarzyszyć emocjonalnie pozytywny ton komunikacji.

Wzmacniając autorytet kierownika, należy zadbać o to, aby nie krępował on inicjatywy podwładnych. Sztuczne metody formowania autorytetu nie prowadzą do sukcesu, w efekcie pojawia się autorytet wyimaginowany lub fałszywy.

3. Władza menedżera

3.1 Moc

Władza - zdolność wywierania określonego wpływu na zachowanie ludzi za pomocą prawa do rozporządzania czymś, autorytetu, poddania się własnej woli. Z kolei wpływ to zachowanie jednej osoby, które powoduje zmianę sposobu myślenia i działania innej osoby.

Władza i wpływy to środki, którymi dysponuje menedżer, aby radzić sobie z różnymi sytuacjami biznesowymi. Ponieważ kierownik ma władzę nad podwładnymi, są oni od niego zależni co do ilości wykonanej pracy, upodmiotowienia, awansu, podwyżek płac, zaspokojenia potrzeb społecznych. Jednak podwładny ma również władzę nad liderem. Może to przejawiać się w zdolności podwładnych do sprawnego i terminowego wykonywania zadań, wpływania na inne osoby, od których sam kierownik jest zależny, przekazywaniu mu niezbędnych informacji. Dlatego menedżer musi zachować rozsądną równowagę sił w zespole.

Równowaga sił to sytuacja w zarządzaniu, w której poziom wpływu lidera posiadającego władzę na podwładnego jest równy stopniowi zależności tego podwładnego od lidera.

Skuteczny menedżer nie będzie nadużywał władzy, działał w niegrzecznej, rozkazującej formie.

Menedżer może sprawować władzę na różne sposoby: zachęty, nakładanie kar, autorytet własnej wiedzy zawodowej, osobiste zasługi. Ponadto skutecznym środkiem jest nadanie podwładnym ograniczonych i kontrolowanych przez przełożonego uprawnień.

Decentralizacja władzy osobistej odbywa się na trzy sposoby:

1) formalnie udokumentowane przekazanie uprawnień;

2) dostępność systemów planowania długoterminowego, średniookresowego i bieżącego;

3) dobrze funkcjonujący mechanizm wymiany informacji.

Terminowa redystrybucja i organizacyjna formalizacja władzy jest konieczna, aby menedżer zwiększył stabilność pracy przedsiębiorstwa.

Wynika to z faktu, że w działalności każdej firmy nieuchronnie przychodzi moment, w którym konieczna jest redystrybucja funkcji władzy w jej obrębie. Jeśli zlekceważysz taką potrzebę, może dojść do zagrożenia rozwoju, a nawet istnienia firmy.

Dzięki decentralizacji władzy menedżerowie mogą stosować system premiowy, zgodnie z którym pracownik jest nagradzany nie tylko za wyniki osobiste, ale także za wyniki działalności swojej jednostki, ale także przedsiębiorstwa jako całości.

Z badań wynika, że ​​co trzecia rosyjska firma w procesie swojego rozwoju boryka się z problemem władzy w relacji między kierownikiem a podwładnymi.

Menedżer albo buduje między sobą i coraz większą liczbą stanów, albo utrzymuje zażyłość z młodszymi pracownikami. Zarówno pierwsze, jak i drugie są niebezpieczne dla przedsiębiorstwa.

Ponad połowa rosyjskich firm jest zorganizowana na zasadach rodzinnych. To miejsce, w którym przede wszystkim mieszkają, a dopiero potem firma, w której wykonywana jest praca. Błędność tej praktyki jest oczywista.

Optymalnie dostosowany do warunków rynkowych jest pewnym siebie liderem. Taki kierownik zawsze ma swoje zdecydowane zdanie, ale stara się słuchać i brać pod uwagę opinie swoich podwładnych.

3.2 Rodzaje władzy

Władza oparta na przymusie. Menedżer może sprawować władzę poprzez przymus, co daje mu możliwość poniżania, zastraszania ludzi. Ten rodzaj władzy polega na oddziaływaniu na człowieka za pomocą strachu: groźby utraty miejsca, degradacji itp.

Aby wykorzystać strach jako narzędzie wpływu, niezbędny jest skuteczny system kontroli.

Jednak w tym przypadku wzrasta chęć osoby do celowego naruszenia, oszukania swojego przywódcy.

W wyniku narażenia na strach ludzie doświadczają wyobcowania, sztywności, złości.

Dlatego tam, gdzie władza opiera się na przymusie, z reguły wydajność pracy i jakość produktów są niższe. Pracownicy w tym przypadku zwykle odczuwają niezadowolenie ze swojej pracy. Władza oparta na przymusie może być skuteczna tam, gdzie naruszana jest dyscyplina pracy i produkcji.

Władza oparta na nagrodzie. To jeden z najbardziej skuteczne sposoby wpływ na innych ludzi.

Najważniejsze dla menedżera jest prawidłowe określenie wysokości wynagrodzenia. W przeciwnym razie, przy niewystarczającym wynagrodzeniu, stopień motywacji będzie znikomy.

Jeszcze gorsza jest druga skrajność, gdy wysokość wynagrodzenia nie odpowiada skromnym osiągnięciom pracownika. Ponadto, wybierając opcję władzy opartej na wynagrodzeniu, menedżer może działać pod obiektywnymi ograniczeniami.

Przyczyną takich ograniczeń mogą być np. znikome możliwości finansowe przedsiębiorstwa.

W związku z tym menedżer musi umieć wykorzystać nie tylko materiał, ale także sztuczki psychologiczne motywacja.

Władza oparta na autorytecie i wiedzy. W tego rodzaju władzy oddziaływanie na pracownika odbywa się dzięki temu, że przyjmuje on na wiarę profesjonalizm kierownika, jego doświadczenie i wiedzę. Dlatego ta opcja władza zakłada wpływ poprzez tak zwaną rozsądną wiarę.

Wpływ wiary na autorytet i wiedzę specjalisty nie jest jednoznaczny. Nie jest to rzadkością w sytuacjach, w których nowy lider, nie mając wystarczającego doświadczenia w określonej dziedzinie działalności, przyjmuje na wiarę zalecenia swoich bardziej doświadczonych podwładnych. Jeśli jednak ten okres się wydłuży, siła jego władzy w stosunku do pracowników może osłabnąć, jego autorytet może się zmniejszyć.

Jednocześnie wysoki profesjonalizm menedżera w określonym obszarze działalności, na przykład w dziedzinie technicznej, nie zawsze świadczy o skuteczności jego pracy jako lidera.

I tak w niemieckim koncernie Schleman-Simag wcześniej głównym projektantem był ten, kto zaprojektował najlepiej i miał duża liczba patenty. Teraz główny projektant jest specjalistą, który wie, jak lepiej zarządzać, który może osiągnąć maksymalny efekt od pracy podwładnych.

Najlepszą opcją jest tutaj sytuacja, w której menedżer jest niekwestionowanym liderem dla swoich podwładnych, zarówno pod względem zawodowym, jak i organizacyjnym.

Moc oparta na przykładzie. U podstaw tego rodzaju władzy leży potrzeba przynależności, zaangażowania, identyfikacji z pewną charyzmatyczną osobowością.

Charyzma (z gr. Charyzma – miłosierdzie, boski dar) oznacza obdarowanie, ekskluzywność.

Menedżer obdarzony cechami charyzmatycznymi ma władzę opartą przede wszystkim na wysokich walorach osobistych i wybitnych zdolnościach. Takimi cechami mogą być profesjonalizm, solidny wygląd, umiejętność godnego zachowania się w społeczeństwie, niezależność osądów, wymowna prezentacja własnych myśli. O takich osobach mówi się, że promieniują jakąś pozytywną energią, która ma zbawienny wpływ na innych.

Siła przykładu wywierana przez charyzmatycznego przywódcę jest skuteczna opcja zarządzanie ludźmi. Charyzmatyczny lider zawsze ma pomysł, jak należy wykonać pracę. Taki menedżer jest w stanie sformułować swoją wizję przyszłości i przedstawić ją w taki sposób, aby była zrozumiała dla innych. To z kolei działa na podwładnych jako silny czynnik motywujący.

Pracownicy w tym przypadku starają się być jak kierownik, szanować go lub, jak to się czasem mówi, „idolizować”.

Stwierdzono, że podwładni menedżerów z charyzmą osiągali lepsze wyniki w pracy niż ci, którzy pracowali pod nadzorem kierowników, którzy takich cech nie posiadali. Udowodniono, że charyzmatyczny typ lidera jest szczególnie ważny w sytuacji, gdy firma przechodzi kryzys.

Władza oparta na prawach. Menedżer ma władzę prawną nadaną mu przez przedsiębiorstwo lub organizację, w której pracuje. To najbardziej znana wersja władzy.

Władza zawsze dążyła do wzmocnienia swojej władzy, co potwierdzają bogaci doświadczenie historyczne rozwój ludzkości. Dlatego wpływ poprzez tradycje pozwala pracownikom na zaspokojenie ich potrzeb przynależności Grupa społeczna i bezpieczeństwa, gdyż to na kierowniku spoczywa odpowiedzialność za planowanie pracy, podejmowanie decyzji i odpowiedzialność za organizację jej realizacji.

Jednak w tym przypadku pracownik może zrzucić odpowiedzialność za własne zaniedbania w pracy na kierownika.

Dlatego wpływ poprzez tradycję ma bardzo istotną cechę. Polega ona na tym, że pracownik jest bardziej skłonny do posłuszeństwa stanowisku, a nie specyficznej osobowości lidera. Stąd bezpośrednia droga do posłuszeństwa kierownictwu, nawet jeśli kierownik nie jest wystarczająco autorytatywny w oczach podwładnych.

Tym samym podążanie za tradycjami, które wykształciły się w zespole, z jednej strony pozwala na prowadzenie procesu produkcyjnego w oparciu o ustaloną procedurę, ustalone powiązania biznesowe, a z drugiej strony oddziaływanie poprzez tradycje stwarza pewne trudności w wdrażanie innowacji, doskonalenie procesu produkcyjnego, ponieważ ludzie nie chcą zmieniać zwykłego biegu wydarzeń.

W Rosji, wraz z początkiem reform rynkowych, nastąpiła znacząca zmiana w korzystaniu z legalnej władzy. Obecnie w różnych struktury organizacyjne W naszym kraju coraz częściej obserwuje się przejście do przywracania najlepszych rosyjskich tradycji wysokiego profesjonalizmu, uczciwości i rzetelności w relacjach biznesowych.

Wniosek

Zarządzanie to szczególny rodzaj zarządzania, który jest realizowany w gospodarce rynkowej, to znaczy w warunkach niezależności ekonomicznej i przedsiębiorczej działalności organizacji, w warunkach konkurencji i ryzyka.

Na czele zarządzania organizacją stoi kierownik, urzędnik, który profesjonalnie zarządza.

Praca kierownicza charakteryzuje się szczególnym przedmiotem i wynikiem pracy, treścią pracy, podziałem i kooperacją w działaniach pracowników kierowniczych.

Czynnikami udanego działania menedżera są: kompleks wiedzy naukowej, doświadczenie w działalności menedżerskiej oraz sztuka menedżera.

Menedżer w procesie swojej działalności pełni role określone przez jego oficjalne stanowisko w organizacji.

Aby menedżer mógł z powodzeniem wykonywać swoje funkcje, musi posiadać określone cechy zawodowe i osobiste. Niezbędne cechy osobowości menedżera można celowo kształtować i kształcić.

kierownictwo kierownika

Lista wykorzystanych źródeł

1. Korotkow E.M. Koncepcja rosyjskiego zarządzania. - M.: DeKa, 2004.

2. Rumiancewa Z.P. Ogólne zarządzanie organizacją. Teoria i praktyka: podręcznik. - M.: INFRA-M, 2001.

3. Zarządzanie organizacją: Podręcznik / wyd. AG Porszniewa, Z.P. Rumiancewa, NA Salomatina. - M.: INFRA-M, 1999.

4. Busygin AV Skuteczne zarządzanie: podręcznik. - M.: Finpress, 2000.

5. Vesnin VR Zarządzanie: Podręcznik. - M.: TK Velby, Wydawnictwo Prospekt, 2004.

6. Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces: Podręcznik. - M.: MGU, 1995.

7. Daft R.L. Kierownictwo. - Petersburg: Piotr, 2002.

8. Knyszowa E.N. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: FORUM, INFRA-M, 2003.

9. Zarządzanie / wiceprezes Galenko, A.I. Rakhmanov, O.A.Strachowa. - Petersburg: Piotr, 2003.

10. Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. z angielskiego. - M.: Delo, 1992.

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Podstawowe metody, zadania, funkcje lidera. Wymagania dotyczące kompetencji zawodowych menedżera. Organizacja efektywnej działalności kierownika. Rodzaje kierowników, ich rola w pracy z personelem. System profesjonalnej diagnostyki psychologicznej.

test, dodano 25.12.2011


Podstawy teoretyczne, rodzaje i klasyfikacja kompetencji zawodowych. Kultura zarządzania jako wiodący składnik kompetencji zawodowych współczesnego menedżera-menedżera. Komunikatywność i umiejętność pracy z kluczowymi pracownikami.

praca semestralna, dodano 01.07.2011


Rola i znaczenie planowania pracy osobistej kierownika. Ważne cechy menedżera. Główne czynniki niskiej wydajności. Analiza przyczyn przeciążenia menedżerów wyższego i średniego szczebla. Praktyczne znaczenie planowania pracy osobistej.

prezentacja, dodano 17.05.2016


Pojęcie, rola i miejsce kierownika w systemie zarządzania. Główne wymagania dotyczące osobistych i biznesowych cech współczesnego menedżera. Identyfikacja wpływu cech zawodowych kierownika na jego działania. Klasyfikacja ról kierowniczych.

praca semestralna, dodano 22.01.2013


Planowanie kariery biznesowej. Rola menedżera jako lidera zespołu. Styl przywództwa i efektywność zarządzania. Cechy osobowe lidera systemu zarządzania w Plus Guarantee Kursk LLC. Doskonalenie osobowości lidera.

praca semestralna, dodano 19.05.2012


Wymagania zawodowe i osobiste wobec kierownika i jego kompetencji. Cechy pracy kierownika, kryteria jej oceny. Rozwój kariery menedżera. Analiza działań kadry zarządzającej w organizacjach turystycznych i obsługi klienta.

praca semestralna, dodano 01.07.2010


Podstawowe wymagania dotyczące wyglądu menedżerów. Zasady dla menedżera, znaczenie jego cech osobistych i biznesowych. własny styl menedżer, cechy jego rozwoju. styl biznesowy dla kobiety biznesu. Wymagania dotyczące makijażu i manicure dla kobiety-menedżerki.

prezentacja, dodano 06.06.2014


Zarządzanie organizacją lub przedsiębiorstwem. Zarządzanie jako funkcja i proces. Nowy paradygmat zarządzania. Charakter pracy i rola kierownika w organizacji. Wymagania dotyczące kompetencji zawodowych menedżerów. Role kierownika na poziomach hierarchii organizacyjnej.

praca semestralna, dodano 07.03.2009


Ewolucja technologicznych teorii osobowości przywódcy, „sytuacjonizm”; rola menedżera w zarządzaniu przedsiębiorstwem; cechy działalności zawodowej. Kształtowanie osobowości i wymagań wobec cech biznesowych najwyższego menedżera we współczesnym biznesie.

praca semestralna, dodano 24.01.2012


Praca kierownika. Modelowanie aktywności zawodowej menedżera. Opracowanie zaleceń dotyczących przygotowania początkujących menedżerów do systemu ocen przez bezpośredniego przełożonego. czynności kierownicze.

Aby ocenić znaczenie cech osobowych w działaniu, konieczna jest analiza samego pojęcia osobowości. Osobowość rozumiana jest jako system wzajemnie powiązanych, stabilnych społecznie istotnych cech osoby, pozwalających jej aktywnie uczyć się i przekształcać świat. Część z nich jest wrodzona (naturalna), część nabyta (społeczna). Cechy osobiste:

• - Cechy ogólne. Należą do nich umysł, obserwacja, uwaga, zdolność do pracy, organizacja, towarzyskość i tak dalej. Każda z tych cech jest w większym lub mniejszym stopniu nieodłączna dla każdej osoby.
• - Zdolność do wykonywania tego lub innego rodzaju działalności. Przykładem jest zarządzanie podwładnymi, projektowanie maszyn, edukacja dzieci itp.
• - Gotowość. Polega na posiadaniu wiedzy, umiejętności i nawyków niezbędnych do uczestniczenia w zajęciach.
• - Kierunek ludzkich działań. Powstaje pod wpływem zainteresowań, ideałów i przekonań.
• - Magazyn charakteru(zbiór najważniejszych cech psychicznych danej osoby): cechy biologiczne - (temperament, czas reakcji, wytrzymałość, siła itp.); cechy psychologiczne (zdolność do pracy, styl pracy itp.); płeć nosiciela osobowości.

Osobiste i profesjonalna jakość wraz z umiejętnościami i zdolnościami menedżera są czynnikami wpływającymi na efektywność jego pracy. Cechy osobiste i biznesowe menedżera to środki, którymi posługuje się on na co dzień w procesie analizowania i podejmowania decyzji zarządczych. Każdy menedżer ma swój własny charakter, złożony z kombinacji cech behawioralnych i cech osobistych. Osobiste cechy menedżera są zróżnicowane. Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na następujące cechy:

• - wigor;
• - radość;
• - dobre zdrowie;
• - poczucie humoru;
• - szacunek do innych;
• - ciekawość;
• - otwartość na wszystko nowe.

Zauważamy również, że dobry menedżer musi umieć znaleźć wspólny język ze wszystkimi i wszystkimi, być niekonfliktowym, umieć wyczuć to, czego chcą inni itp. Wiele cech osobistych przyczynia się do realizacji funkcji kierowniczych, a zatem udana praca. F. Taylor wyróżnił takie cechy osobowe idealnego menedżera, jak: umysł; Edukacja; wiedza techniczna; siła; takt; energia; determinacja; definicja; roztropność. Inny klasyk zarządzania A. Fayol uważał, że menedżer musi mieć: dalekowzroczność; kompetencja; zdrowie; rozwinięty intelekt; wysoki poziom kultury i moralności.

Z ogółu cech osobistych menedżera wyróżnia się „wspaniała siódemka”:

• 1. Odwaga – strach przed porażką i strach utrudniają poruszanie się w kierunku sukcesu. Każde nowe działanie daje życiowe doświadczenie.
• 2. Cierpliwość – nie da się osiągnąć sukcesu od razu. Wytrwałość i świadome pokonywanie trudności prowadzi do celu.
• 3. Zawiść – uczucie niezadowolenia powinno być życzliwe i wolne od złego ducha rywalizacji.
• 4. Wątpliwości – zdrowe wątpliwości towarzyszą podejmowaniu odpowiedzialnych decyzji.
• 5. Skromność - skromna osoba postrzega siebie jako część wszystkiego, co go otacza.
• 6. Szczerość jest podstawą pewności siebie. Osoba, która wierzy w swoje kłamstwa, wyrządza wiele szkód.
• 7. Współczucie - życzliwość i służba ludziom, współczucie dla innych wzmacnia osobistą energię człowieka.

Tak więc każda społeczność narodowa, a nawet firma, stawia własne wymagania co do osobistych cech menedżera. Cechy osobowe menedżera przypominają cechy zawodowe i są ważne, gdyż przyczyniają się do pełnienia funkcji kierowniczych.

Zawodowe cechy menedżera to cechy indywidualno-osobowe i społeczno-psychologiczne osoby, które łącznie zapewniają powodzenie jej pracy na określonym stanowisku kierowniczym. Te cechy są badane metodą ocen ekspertów i specjalnie zaprojektowane testy psychologiczne. Podczas badania cech zawodowych menedżerów najbardziej produktywne jest podejście funkcjonalno-aktywności, tj. Identyfikacja pożądanych cech na podstawie analizy struktury działań menedżerów określonej rangi. Porównanie poziomów rozwoju zidentyfikowanych cech w grupach odnoszących sukcesy i nieudanych menedżerów umożliwia zestawienie profilu referencyjnego dla każdego stanowiska pracy. Główne cechy zawodowe lidera:

• - inteligencja praktyczna- zdolność osoby do krytycznego i logicznego myślenia; umiejętność szybkiego, elastycznego i efektywnego wykorzystania swojej wiedzy i doświadczenia w rozwiązywaniu praktycznych problemów. Jest to cecha konieczna, ale niewystarczająca. Efektywność pracy kierowniczej w równym stopniu zależy zarówno od umiejętności pracy z informacją, jak i umiejętności komunikowania się z ludźmi. -- inteligencja społeczna- umiejętność rozumienia i poprawnej interpretacji uczuć innych ludzi, postawienia się na miejscu drugiego, wiedzy, czego można wymagać od konkretnej osoby, a czego nie. Jest to umiejętność zachowania się stosownie do sytuacji, tworzenia poprzez komunikację atmosfery, która najbardziej sprzyja sukcesowi firmy.
• - odpowiednią samoocenę - wyraża się w zdolności do samoobserwacji, samokontroli, krytycyzmu i korygowania swoich zachowań. Nieadekwatna samoocena przejawia się w selektywnym postrzeganiu informacji (np. kierownik odrzuca informacje, które mogłyby obniżyć ocenę jego działań we własnych oczach lub zaczyna oceniać podwładnych nie na podstawie obiektywnych wyników ich działań, ale tego, jak dobrze mogą dostosować się do jego oczekiwań). Zawyżona samoocena, nieumiejętność prawidłowej oceny swoich możliwości i kompetencji zawodowych powodują, że kierownik podejmuje się wykonywania zadań przeciążających. Z kolei niska samoocena rodzi zwątpienie i negatywnie wpływa na relacje ze współpracownikami czy podwładnymi.
• - profesjonalna wiedza- w miarę zbliżania się do szczytu piramidy menedżerskiej zmniejsza się ilość niezbędnej wysokospecjalistycznej wiedzy. Tak więc dyrektor zakładu czy prezes firmy nie musi znać technologii produkcji tak dokładnie, jak zna ją główny technolog. Jednak najwyższy menedżer musi wiedzieć, czy procesy produkcjiświatowych standardów, jakie są powiązania technologiczne i ekonomiczne między przedsiębiorstwami w branży, jakie są najbardziej obiecujące rodzaje produktów itp. Czyli wraz z niezbędną wiedzą z zakresu zarządzania, musi mieć ogólne pojęcie o ​specjalne kwestie.

Menedżerowie i liderzy najwyższego szczebla powinni posiadać cechy zawodowe, które pozwolą im:

• - zidentyfikować problem, biorąc pod uwagę jego związki z innymi zadaniami zarządczymi;
• - podejmować optymalne decyzje, uwzględniając opinie różnych specjalistów;
• - Kierowanie i nadzorowanie pracy pracowników;
• - wraz ze wzrostem poziomu zarządzania rosną wymagania dotyczące takich psychologicznych cech liderów, jak poczucie odpowiedzialności, umiejętność przewidywania, wytrwałość i celowość.

W związku z tym możemy wyróżnić kilka najważniejszych cech przywódczych menedżera:

• * Umiejętności organizacyjne;
• * Towarzyskość (umiejętność jasnego wyrażania myśli, adekwatność, umiejętność słuchania, umiejętność pozyskania rozmówcy);
• * Kompetencje zawodowe;
• * Umiejętność podejmowania decyzji;
• * Inicjatywa;
• * Inteligencja;
• * Kreatywność;
• * Odporność na stres.

Duże znaczenie ma również zdolność do aktywizacji społecznej innych ludzi, umiejętność zarażania ich swoją energią, wolą, pewnością siebie.

Praca menedżera, jak zresztą każda inna, wymaga od specjalisty posiadania takiej cechy, jak umiejętność doprowadzania rzeczy do końca. Możliwość wykonania pracy Wykazuje zainteresowanie i zrozumienie znaczenia obsługi klienta.

Umiejętność pracy w zespole- umiejętność skutecznej pracy w zespole z partnerami i szefami, z ludźmi różnych klas i zawodów to ogromna wartość dla każdej firmy.

Chęć do pracy i zainteresowania- liderzy firm chcą widzieć w pracy pracowników, którzy zrobią wszystko, aby osiągnąć sukces zarówno swój, jak i swojego zespołu.

Chęć odniesienia sukcesu Bardzo trudno jest uczyć ludzi, jeśli nie mają na to ochoty. Jeśli istnieje takie pragnienie, o wiele łatwiej jest rozwiązać ważne problemy.

Cechy menedżera to uogólnione, najbardziej stabilne cechy, które mają decydujący wpływ na działalność menedżerską. Są to formacje bardzo złożone psychologicznie, zależne od wielu czynników: cech charakteru, struktury osobowości, jej orientacji, doświadczenia, zdolności, warunków działania.

O talencie menedżera decyduje wiele cech psychologicznych, które są ważne zawodowo. Wieloaspektowy charakter działalności menedżerskiej pozostawia swoisty ślad na cechach osobowych menedżera.

Zatrzymajmy się trochę bardziej na wymaganiach dotyczących cech osobistych dla nowoczesnego menedżera firmy.

Jeśli weźmiemy pod uwagę skłonności zarządzania w okresie sowieckim, to w tym czasie wybór kadry kierowniczej opierał się na czterech wymaganiach: stabilności moralnej, świadomości politycznej, zdolności organizatora i kompetencjach pracownika.

Po porównaniu ze współczesnymi wymaganiami kwalifikacyjnymi osobowości menedżera w Wielkiej Brytanii można wyróżnić następujące aspekty:

1. Umiejętności krasomówcze i umiejętność wyrażania myśli

2. Umiejętność kierowania ludźmi, rekrutacji i szkolenia personelu firmy oraz umiejętność tworzenia właściwych relacji w zespole

3. Zdolność do kompetentnej samooceny, umiejętność wyciągania wniosków oraz ciągły rozwój w swojej dziedzinie zawodowej

4. Umiejętność prawidłowej oceny posiadanej wiedzy oraz umiejętność zastosowania jej w praktyce

5. Umiejętności budowania relacji między firmą a jej partnerami, a także umiejętność przewidywania działań firmy i jasnego widzenia jej przyszłości.

6. Umiejętności zarządzania zasobami firmy

7. Umiejętności w zakresie inżynierii i techniki, środków komunikacji

8. Umiejętności w zakresie teorii głównych rodzajów zarządzania, odpowiedzialności, a także opanowanie techniki efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem.

Jeśli weźmiemy pod uwagę gradację urzędników służby cywilnej na przykładzie Stanów Zjednoczonych, to wszyscy menedżerowie podzieleni są na stopnie, których jest tylko osiemnaście. Od pierwszego do ósmego stopnia - jest to kategoria niższego personelu, obejmująca maszynistki i innych pracowników biurowych; od dziewiątego do dwunastego stopnia są niżsi kierownicy; od trzynastego do piętnastego stopnia - menedżerowie średniego szczebla, nazywani są już menedżerami w agencjach rządowych USA; od szesnastego do osiemnastego stopnia – najwyższe kierownictwo zawodowe, są to np. ministrowie, szefowie departamentów.

Według badania, które zostało przeprowadzone przez Amerykański Instytut Opinii Publicznej – Instytut Gallupa – pokazuje nam, że niezależnie od rangi kierowniczej, istnieją określone kombinacje wymagań, które mogą zagwarantować sukces w pracy każdego menedżera. W szczególności w amerykańskim systemie zarządzania istnieje pięć głównych wymagań dotyczących cech osobowych menedżera:

1. Znajomość sprawy

2. Zdrowy rozsądek

3. Wysoki poziom rozwoju

4. Zdolność doprowadzenia przedsięwzięć do logicznego końca

5. Pewność siebie.

Powyższe pozwala na zaprojektowanie pewnego modelu cech osobowych współczesnego zarządzania (rys. 2).

Rozważmy ten model bardziej szczegółowo.

Wiedza i umiejętności menedżerskie. Jako menedżer osiąga wynik

swoją pracę, wpływając na inne osoby, a następnie na głównego profesjonalistę

wiedza, której potrzebuje menedżer, dotyczy psychologii społecznej.

kierownik turystyki z kompetencjami zawodowymi

Ryż. 2.

Uzupełnieniem tej wiedzy jest znajomość branży.

Cechy osobowe - nieszablonowe myślenie, determinacja i wytrwałość w dążeniu do celu, inicjatywa, umiejętność wywiązywania się z zobowiązań i obietnic, wysoki poziom erudycji, siła charakteru, sprawiedliwość, takt, schludność i dokładność, umiejętność przekonywania, poczucie humoru i dobry stan zdrowia.

Normy etyczne to przestrzeganie norm, przede wszystkim etyki biznesu,

te. etyczne normy postępowania menedżera w gospodarce rynkowej, jego zasady i ideały moralne.

Zasoby osobiste menedżera. Głównymi zasobami menedżera są informacje i potencjał informacyjny w ogóle, czas i ludzie. Umiejętnie wykorzystując te zasoby, menedżer uzyskuje wysokie wyniki, stale podnosząc konkurencyjność kierowanej przez siebie firmy.

Umiejętności i zdolności menedżera do efektywnego zarządzania. Na efektywność zarządzania wpływają:

Umiejętność określania temperamentu i charakteru podwładnych;

Umiejętność zarządzania sobą;

Umiejętność oceny i doboru efektywnego personelu;

Możliwość zobaczenia i przedstawienia perspektywy rozwoju swojego zespołu;

Zaradność i zdolność do innowacji;

Wysoka zdolność wpływania na innych;

Znajomość nowoczesnych podejść do zarządzania.

Ograniczenia w samorozwoju menedżera. Szczególnie interesujące w tym względzie jest pojęcie ograniczeń. Jej idea polega na tym, aby wszyscy menedżerowie mieli możliwość rozwoju i poprawy efektywności swojej pracy. Są jednak obszary, w których są, delikatnie mówiąc, niekompetentni, co stanowi dla menedżerów ograniczenie. Po zidentyfikowaniu takich ograniczeń można skupić się na tych czynnikach, które uniemożliwiają pełną realizację wszystkich osobistych możliwości menedżera.

Oto dziesięć ograniczeń w działaniach menedżera:

1. Brak umiejętności zarządzania sobą.

Każdy menedżer musi nauczyć się zarządzać sobą i komunikować się z podwładnymi jako unikalnym i nieocenionym zasobem. Ci liderzy, którzy nie wiedzą, jak zarządzać sobą (właściwie „rozładować się”, radzić sobie z konfliktami i stresami, efektywnie wykorzystywać swój czas, energię i umiejętności), są przez tę nieumiejętność ograniczeni i nie potrafią zarządzać innymi ludźmi.

2. Brak jasnych wartości osobistych

Menedżerowie muszą codziennie podejmować mnóstwo decyzji w oparciu o osobiste wartości i zasady. Jeśli wartości osobiste nie są jasne dla siebie i innych, będą postrzegane w zniekształconej formie. W rezultacie zmniejszy się efektywność podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych. Ci menedżerowie, którzy nie zdefiniowali własnych podstawowych zasad i wartości, są ograniczeni przez tę niejasność. Menedżer, który nie potrafi określić swoich celów, nie może osiągnąć sukcesu menedżerskiego i jest ograniczony przez tę rozmycie.

3. Zahamowany rozwój osobisty

Zdolność do samorozwoju charakteryzuje się nie tylko ciągłą nauką, ale także umiejętnością zastosowania zdobytej wiedzy w praktyce. Ważne jest, aby menedżer zdobywał uznanie, a do tego trzeba stale doskonalić swoje ogólny rozwój. Poważnym ograniczeniem jest brak rozpoznania potencjału menedżera. Liderzy, którzy nie rozwijają swoich umiejętności, coraz częściej zaczynają unikać ostrych sytuacji.

4. Brak umiejętności podejmowania decyzji kierowniczych, rozwiązywania problemów

Szczególnym talentem menedżera jest umiejętność szybkiego i trafnego podejmowania decyzji. Rozwiązywanie problemów nigdy się nie zdarza prosta sprawa ale odpowiednie umiejętności można w dużym stopniu rozwinąć.

Menedżer, który cierpi na ograniczenie umiejętności rozwiązywania problemów, nieustannie pozwala sobie na pozostawienie nierozwiązanych problemów na jutro. W rezultacie gromadzi się duży krąg problemów, których menedżer nie jest już w stanie rozwiązać. Oczywiście taki menedżer zawodzi.

5. Brak kreatywności w pracy

Istnieje wiele przykładów tego, jak ten lub inny menedżer wykazuje kreatywne (niestandardowe) podejście w swoich działaniach. Ta cecha jest szczególnie potrzebna współczesnym menedżerom, gdy wszędzie prowadzone są poszukiwania skutecznego przejścia do gospodarki rynkowej.

Kreatywność w zarządzaniu zawsze była wysoko ceniona. Kreatywna osoba przygotowany do pracy w warunkach niepewności. Menedżerowie, którzy w swoich działaniach stosują podejście sytuacyjne (nieprzewidziane), potrafią odgrywać wiele ról, w porę dostosowywać swoje działania w zależności od sytuacji. Aby osiągnąć strategiczne cele organizacji, potrafią zrywać z tradycją, korzystać z innowacyjnych pomysłów, podejmować uzasadnione ryzyko. Z kolei menedżer o stosunkowo małej pomysłowości rzadko wysuwa nowe pomysły, nie jest w stanie zmusić innych do kreatywnego myślenia i stosowania nowych podejść do pracy. Lider, który nie chce eksperymentować, podejmować ryzyka ani pozostać kreatywnym w pracy, jest ograniczony brakiem kreatywności.

6. Brak umiejętności wpływania na ludzi

Czynnik osobisty odgrywa kluczową rolę w kwestiach wpływu. Wielu ludziom imponuje autorytet, zachowanie, niewerbalne formy wywierania wpływu (gesty, wygląd i tak dalej.). Przywódcy, którzy wydają się być bardzo wpływowi, ubierają się odpowiednio do okazji, mają przekonujący wygląd, jasno wyrażają swoje myśli, są pewni siebie i wydają jasne instrukcje.

Menedżerowie o niskim wpływie często obwiniają innych za to, że ich nie słuchają i za to, że nie są uważani za wystarczająco potężnych przez swoich kolegów. Niewystarczająco wytrwały lider nie ma wzajemnego zrozumienia z innymi, nie ma umiejętności wyrażania siebie. Taki lider nie może wpływać na innych.

7. Brak jasnego zrozumienia specyfiki pracy kierownika

Menedżer musi osiągać wyniki nie własną pracą, ale pracą innych. Dopóki liderzy nie będą oceniać skuteczności kierowania innymi ludźmi, nie osiągną wysokich wyników w działaniach organizacji. Menedżerowie niedostatecznie rozumiejący motywację pracowników są ograniczeni niedostatecznym zrozumieniem istoty pracy kierowniczej.

8. Nieumiejętność kierowania, inaczej można sformułować brak zdolności organizacyjnych

Mówimy o zdolności menedżera do „ładowania” energią członków zespołu, o jego zdolności do optymalnej organizacji procesu pracy. Zaburzenia rytmu pracy i nieefektywność stosowanych metod pracy powodują, że ludzie czują się niepewnie co do przyszłości, nie czerpią satysfakcji z pracy iw związku z tym pracują poniżej swoich możliwości. W tym przypadku niewiele osób docenia wkład lidera, więc morale zespołu gwałtownie się pogarsza.

Menedżer, któremu nie udaje się uzyskać praktycznych rezultatów od swoich podwładnych, jest ograniczony brakiem zdolności przywódczych.

9. Brak nauczania

Każdy lider musi dbać o podnoszenie kompetencji tych, którymi przewodzi. Dobry lider pełni między innymi rolę nauczyciela. Rozwój zawodowy, niezależnie od formy, w jakiej się odbywa, jest najważniejszym elementem efektywności menedżerskiej. Menedżer, któremu brakuje zdolności i cierpliwości, aby pomagać innym w rozwoju, jest ograniczony przez swoją niezdolność do nauczania.

10. Nieumiejętność stworzenia zespołu.

Tworzenie zespołu to złożony i pełen sprzeczności proces. Wynika to z faktu, że podstawowe interesy i cele jej członków mają różnice i sprzeczności (często osobiste cele i interesy są sprzeczne z celami organizacji).

Do rozpadu zespołu dochodzi wtedy, gdy kierownik nie posiada wystarczających umiejętności przywódczych, wyznaje poglądy antykolektywne, dobiera nieodpowiednich pracowników, nie umie rozdzielać obowiązków i toleruje złe relacje międzygrupowe. Ograniczeniem takiego menedżera jest niska umiejętność tworzenia grupy.

Podsumowując trochę, można powiedzieć, że współczesne tempo życia

wymaga od kierownika następujących cech osobowych:

1. Rozsądne wartości osobiste

2. Ciągły samorozwój

3. Dostępność umiejętności rozwiązywania konfliktów

4. Umiejętność zarządzania sobą

5. Posiadanie zdolności wpływania na innych

6. Doskonała znajomość nowoczesnych podejść do zarządzania

7. Umiejętność szkolenia pracowników

8. Umiejętności i zdolności w formacji i pracy z pracownikami

9. Otwartość i podatność na innowacje.

Menedżer (ang. manager, od management – ​​to management) to osoba, która zajmuje stałe stanowisko kierownicze i jest uprawniona do podejmowania decyzji o określonych rodzajach działalności organizacji działającej w warunkach rynkowych.

Termin „menedżer” jest dość rozpowszechniony i jest używany w odniesieniu do:

• organizatorowi określonego rodzaju pracy w ramach odrębnej jednostki lub grupy docelowej programu;
• kierownik przedsiębiorstwa lub jego oddziału (wydział, oddział, dział);
• lider w stosunku do podwładnych;
• administrator dowolnego szczebla zarządzania, który organizuje pracę zgodnie z art nowoczesne metody;
• specjalista zarządzania produkcją
• przedsiębiorca-organizator w określonym obszarze;
• członek zespołu zarządzającego spółką, posiadający władzę wykonawczą i pełniący określone funkcje.

Tym samym menedżerowie zajmują różne stanowiska w organizacji, rozwiązują dalekie od tych samych zadań, wykonują różne obowiązki funkcjonalne.

Organizacja nie może istnieć bez menedżerów, ponieważ pełnią oni następujące funkcje:

• ustalić powiązania pomiędzy poszczególnymi operacjami w organizacji;
• zapewnić, że organizacja spełnia swój główny cel;
• zarządzać zespołem organizacji lub oddziału;
• pełnić rolę lidera, potrafić przewodzić podwładnym, posługiwać się autorytetem, wysokim profesjonalizmem i pozytywnymi emocjami;
• opracować i wdrożyć strategię i taktykę organizacji;
• są odpowiedzialni za wyniki organizacji lub jednostki;
• chronić interesy osób lub organów będących właścicielami organizacji;
• pełnić rolę głównego ogniwa w powiązaniu organizacji z otoczeniem zewnętrznym (władza, partnerzy itp.);
• tworzyć zespół i kierować jego rozwojem we właściwym kierunku, kształcić członków zespołu, posiadających wysokie walory moralne;
• działać jako innowator, który rozumie rolę nauki w nowoczesne warunki kto umie docenić i natychmiast wprowadzić do produkcji (handlu) ten czy inny wynalazek lub know-how;
• wygenerować pomysł, znaleźć w nim mocne i słabe strony, dążyć do spojrzenia na istotę problemu, dotarcia do prawdy;
• analizować, oceniać to, co zostało zrobione, planować i wdrażać działania mające na celu poprawę stanu rzeczy;
• reprezentować organizację na różnych imprezach. Funkcje menedżera, a także sytuacje, w których są realizowane, są różnorodne, jednak można wyróżnić trzy główne.

Po pierwsze, menedżer określa główne zadania organizacji, decyduje o alokacji zasobów, dokonuje bieżących korekt, jednocześnie ponosi odpowiedzialność za konsekwencje podjętej decyzji. Dlatego menedżer musi nie tylko umieć wybrać to, co najlepsze najlepsza opcja decyzji, ale także postanowić poprowadzić prowadzony przez siebie zespół w określonym kierunku.

Po drugie, menedżer zbiera informacje o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym, rozpowszechnia je iw końcu wyjaśnia cele organizacji. Wynik jego pracy zależy od tego, w jakim stopniu menedżer jest właścicielem informacji.

Po trzecie, menedżer pełni rolę lidera, który kształtuje relacje wewnątrz i na zewnątrz organizacji, motywuje członków organizacji do osiągania celów, koordynuje ich działania, jest reprezentantem organizacji. Musi być osobą, za którą ludzie są gotowi naśladować.

W zależności od pozycji menedżerów w organizacji, zadań, które rozwiązują, funkcje te mogą być w większym lub mniejszym stopniu im nieodłączne. Jednak każdy menedżer z konieczności podejmuje decyzje, pracuje z informacjami i działa jako szef organizacji (działu).

Co więcej, bez względu na to, jaką funkcję kierowniczą pełni menedżer w danym momencie, wszystkie inne funkcje są obecne w jego bieżących działaniach w postaci operacji intelektualnych, warunków, metod lub środków działania, to znaczy nie można określić rzeczywistą istotę działalności menedżera poprzez proste wyliczenie funkcji kierowniczych.

Menedżerów tradycyjnie dzieli się na trzy poziomy, czyli ogniwa: niższy, średni i wyższy (ryc. 7.1).

Kierownicy niższego szczebla (młodsi szefowie) nadzorują bezpośrednio pracowników i innych pracowników (nie-kierowników). Ich ciężka praca charakteryzuje się częstymi przejściami z jednego zadania do drugiego. Termin wykonania decyzji jest bardzo krótki.

Kierownicy średniego szczebla koordynują i nadzorują pracę młodszych przełożonych. Zwykle stoją na czele dużych działów w organizacji i są swego rodzaju buforem pomiędzy kierownikami najwyższego i najniższego szczebla.

Ryż. 7.1. Poziomy menedżerów przedsiębiorstw

Menedżerowie wyższego szczebla są odpowiedzialni za podejmowanie najważniejszych decyzji dla całej organizacji. Ich praca nie ma jasnego końca, zawiera w sobie znaczne ryzyko. Menedżerów tego łącza jest znacznie mniej niż menedżerów innych łączy. Ich praca jest wysoko ceniona iz reguły dobrze płatna.

Zachodnie przedsiębiorstwa różnią się także:

• top management, czyli najwyższy szczebel kierownictwa (dyrektor generalny i pozostali członkowie zarządu);
• kierownictwo średniego szczebla – kierownictwo średniego szczebla (kierownicy działów i samodzielnych działów);
• kierownictwo niższego szczebla – kierownictwo niższych szczebli (kierownicy oddziałów i innych podobnych jednostek).

Wizerunek menedżera jest stale wzbogacany, staje się bardziej ludzki. Do tej pory w Stanach Zjednoczonych, kolebce zarządzania, dominowali menedżerowie typu racjonalnego, którzy posiadali przede wszystkim umiejętności inżynierskie i ekonomiczne oraz podejście do zarządzania.

Ale już w naszych czasach pojawili się menedżerowie nowego typu, którzy stopniowo zwracają uwagę na ludzki czynnik produkcji. Co więcej, odmiany te nabierają charakterystycznych cech zachowań biznesowych.

Należy również zauważyć, że im wyższy szczebel hierarchii, tym więcej czasu pracy kierownik musi poświęcić na rozwiązywanie strategicznych, długoterminowych zadań. Natomiast na niższym szczeblu kierownik powinien bardziej zajmować się sprawami operacyjnymi. Rekomendowana jest następująca struktura czasu pracy menedżerów najwyższego szczebla: zadania strategiczne – 60% czasu, taktyczne – 25%, operacyjne – 15%; menedżerowie średniego szczebla – odpowiednio 25, 50 i 25%; kierownicy niższego szczebla – 10,25 i 65%.

Można również wyróżnić kierowników liniowych i funkcjonalnych. Ci pierwsi kierują organizacjami, instytucjami, stowarzyszeniami, drudzy zarządzają jednostkami funkcjonalnymi.

Istnieją inne zasady podziału menedżerów. Tak więc S. Parkinson i M. Rustomdzhi wyróżniają kierowników produkcji i administracji. Pierwsza zajmuje się techniczną stroną produkcji, wydobyciem, stwarza wymagane warunki materiałowe i techniczne dla pomyślnego przebiegu procesów technologicznych, a druga – zapewnieniem ogólne warunki praca, organizacja wspólne działania finanse, planowanie, prawo, bezpieczeństwo ekonomiczne, public relations, badania, marketing, handel, księgowość i kilka innych pytań.

W ostatnich latach w krajach uprzemysłowionych, obok tradycyjnego lidera – menedżera, pojawiła się potrzeba nowego typu menedżerów – menedżera innowacyjnego. Według B. Santo nie jest szefem w tradycyjnym tego słowa znaczeniu, ale pracownikiem, partnerem. Jego działania mają na celu transfer wiedzy, realizację decyzji gospodarczych, tworzenie mechanizmów motywacyjnych itp. Pełni rolę katalizatora wspólnych działań, prowadzi do poszukiwania nowych celów, wprawia w ruch tych, którzy się z nimi identyfikują cele.

Menedżerowie tworzą warstwę społeczną, która odgrywa znaczącą rolę w społeczeństwie. Większość menedżerów pracuje w firmach prywatnych. Uznanie ich szczególnej roli w zarządzaniu rodziło pytanie o ich zawodową izolację, specjalne przygotowanie.

Profesjonalizm menedżera polega na posiadaniu przez niego szczególnej wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania, organizacji produkcji (handlu), na umiejętności pracy z ludźmi z różnych dziedzin.

Co więcej, dawniej uważano, że do kierowania organizacją absolutnie nie trzeba być specjalistą w tej branży, wystarczy znać tylko technologię i techniki zarządzania, aby umieć pracować z ludźmi.

Obecnie, w wyniku rozwoju produkcji społecznej, podejście to jest krytykowane, ponieważ zatrudniani menedżerowie nie utożsamiają się z produkcją, cele firmy nie stają się ich celami własnymi. Ponadto ich kształcenie w szkołach biznesowych często nie odpowiada potrzebom produkcji, a absolwenci szkół nie dostosowują się dobrze do jej warunków. Dlatego w firmach europejskich i japońskich z reguły praktykuje się nie zapraszanie menedżerów z zewnątrz, ale „hodowanie” ich w samych firmach. Niemniej jednak w firmach w wielu stanach, zwłaszcza w USA, praktyka zatrudniania profesjonalnych menedżerów jest nadal powszechna.

W naszym kraju w poprzednich dziesięcioleciach istniała kolejna tendencja w szkoleniu specjalistów o średnich i wyższych kwalifikacjach, kiedy technologia przemysłu była bardzo głęboko badana, ale szkolenie menedżerskie praktycznie nie było przeprowadzane.

Według badań współczesny lider powinien być tylko w 15-20% specjalistą w swojej dziedzinie, przede wszystkim powinien być organizatorem, psychologiem, socjologiem. Nowoczesne przedsiębiorstwa bardziej potrzebują specjalistów od systemów socjotechnicznych, gdzie w centrum uwagi znajduje się człowiek.

Menedżer każdego szczebla ma szereg wymagań. Musi mieć następujące podstawowe cechy:

• dostępność wiedzy i doświadczenia w zakresie zarządzania nowoczesną organizacją;
• kompetencje w sprawach stanu i rozwoju branży, do której należy organizacja pod względem rodzaju i charakteru działalności (stan badań, wyposażenie, technologia, konkurencja, dynamika popytu na produkty);
• posiadanie umiejętności przedsiębiorczych, umiejętność kontrolowania sytuacji na rynkach;
• umiejętność uzasadniania i podejmowania kompetentnych decyzji w warunkach dużej dynamiki i niepewności na podstawie porozumień z kierownikami niższego szczebla i pracownikami, rozdysponowania swojego udziału w realizacji podjętych decyzji;
• dostępność praktycznego doświadczenia i wiedzy w zakresie analizy sytuacji na określonych rynkach lub ich segmentach, w których już działa lub zamierza działać;
• wysoka kultura, uczciwość, umiejętność bycia wzorem we wszystkim;
• umiejętność analizowania działań i działań firm-konkurentów;
• zdolność i umiejętność zarządzania zasobami organizacji;
• umiejętność przewidywania i planowania pracy organizacji;
• posiadanie sposobów na poprawę efektywności zarządzania i funkcjonowania organizacji;
• posiadanie nowoczesnych technologii informacyjnych, środków komunikacji i łączności;
• umiejętność kierowania sobą, swoimi emocjami w sytuacjach stresowych iw czasie;
• dobra retoryka, ekspresywność, szybka reakcja słowna;
• perswazja, wysoka inteligencja, poczucie humoru, pewność siebie;
• zaufanie do osądów, oryginalność, kreatywność;
• inicjatywa, celowość;
• wysoka zdolność do pracy, aktywność życiowa, wytrzymałość;
• urok, popularność, atrakcyjność;
• gotowość do wzięcia odpowiedzialności;
• zdecydowanie, wigor, dynamizm w rozwiązywaniu problemów;
• wiedza i wgląd (znajomość specyficznych uwarunkowań w organizacji, umiejętność poruszania się po nich, bycie wnikliwym i zaradnym);
• umiejętność udzielania samopomocy (pomocy sobie), wspierania się poprzez rozwój umiejętności zarządzania w określonych warunkach organizacji;
• umiejętność przewidywania tendencji rozwoju sytuacji gospodarczej, charakterystyki popytu, środków państwowej regulacji gospodarki we własnym kraju oraz w innych krajach, na których rynkach firma stara się umocnić lub utrzymać swoją pozycję.

Menedżerowie muszą posiadać zdolności organizacyjne, rozumiane jako indywidualne cechy psychologiczne jednostki, pozwalające osobie opanować metody działania organizacyjnego i skutecznie je wdrażać. Umiejętności organizacyjne zazwyczaj obejmują:

• mobilność adaptacyjna, czyli skłonność do twórczych form aktywności, pogłębiania wiedzy, inicjatywa, nietolerancja dla konserwatyzmu, gotowość do podejmowania rozsądnego ryzyka, dążenie do innowacji, samokontrola, przedsiębiorczość itp.;
• kontakt, czyli towarzyskość, umiejętność zjednywania sobie ludzi, umiejętność słuchania, rozumienia i przekonywania ludzi, a także umiejętność spojrzenia na sytuację konfliktową oczami rozmówcy;
• odporność na stres, czyli bezpieczeństwo intelektualne i emocjonalne w sytuacjach problemowych, samokontrola i trzeźwość myślenia przy podejmowaniu decyzji;
• dominacja, tj. autorytet, ambicja, pragnienie osobistej niezależności, przywództwo, szacunek do samego siebie, silna wola charakteru.

Uważamy za właściwe przypisanie następujących umiejętności organizacyjnych:

• umiejętność organizowania ludzi, w tym towarzyskość, atrakcyjność, umiejętności interpersonalne, umiejętność wpływania na ludzi, zjednywania ich, przewodzenia, znajdowania wykonawców, umiejętność sugerowania, wzbudzania zaufania;
• umiejętność organizowania imprez, w tym umiejętność planowania i przygotowywania imprez, realizacja zaplanowanych, realność myślenia, rozwinięta wyobraźnia, umiejętność szczegółowego wyobrażenia sobie nadchodzącej imprezy, możliwe problemy i awarii.
• Najważniejszym wymogiem dla menedżera każdego szczebla jest umiejętność pracy z ludźmi. Obejmują one:
• doskonała wiedza o swoich bezpośrednich podwładnych, ich zdolnościach i zdolnościach do wykonywania określonej, zleconej im pracy;
• znajomość uwarunkowań łączących przedsiębiorstwa i pracowników; ochrona interesów obojga na uczciwych zasadach;
• kompetencje psychologiczne kierownika;
• umiejętność eliminowania niezdolnych pracowników w celu zachowania jedności zespołu i zapewnienia efektywności funkcjonowania organizacji (podział);
• umiejętność budowania relacji z ludźmi z uwzględnieniem relacji między strukturami formalnymi i nieformalnymi;
• umiejętność i umiejętność wywierania wpływu na podwładnych;
• umiejętność komunikowania się z ludźmi, znajomość „relacji międzyludzkich”.

Tym samym lista cech, jakie powinna posiadać osoba zajmująca stanowisko menedżera, jest imponująca, a jej treść bywa sprzeczna.

Łatwo zrozumieć, że praktycznie nie ma ludzi, którzy w pełni posiadają wszystkie te cechy. W związku z tym wskazane jest, aby w każdym indywidualnym przypadku, rozważając określone stanowisko, podkreślić te cechy, które musi koniecznie posiadać osoba zajmująca to stanowisko. Dokładniej, należy jasno przedstawić poziom wiedzy, wykaz umiejętności i zdolności niezbędnych do profesjonalnego prowadzenia tej konkretnej sprawy.

W środowisku produkcyjnym problem ten rozwiązuje się za pomocą podręcznika kwalifikacji lub klasyfikatora stanowisk, a także opisu stanowiska. Dokumenty te zawierają listę wymagań dla specjalisty ubiegającego się o określone stanowisko.

Najpełniejszy opis konkretnego stanowiska kierownika oraz wymagania stawiane osobie, która powinna je zajmować, znajduje odzwierciedlenie w profesjogramie kierownika.

Professiogram to dokument, który odzwierciedla (opisuje) cechy specjalności, zawodu (psychologicznego, przemysłowego i technicznego, medycznego i higienicznego itp.). Profesjogram zawiera szczegółowy opis zawodu, wskazując na najbardziej złożone funkcje tego zawodu, które powodują pewne trudności w jego rozwoju. Jednocześnie wskazuje się na trudności związane z pewnymi cechami psychofizjologicznymi człowieka (niewystarczająca ostrość wzroku, powolna reakcja itp.) oraz z organizacją produkcji.

Następnie należy dokonać oceny osobistych cech biznesowych konkretnej osoby ubiegającej się o to stanowisko lub zajmującej to stanowisko, ich zgodności z wymaganiami.

Aby przeanalizować i ocenić osobowość danej osoby, socjologowie opracowali model, który obejmuje następujące cechy:

1. biznes (wykształcenie, wiedza, doświadczenie);
2. zdolności (zdolność, talent, geniusz, zdolność do tego typu pracy);
3. kwalifikacje kulturowe i erudycja, uczciwość i przyzwoitość;
4. charakter (wola, aktywność, samodzielność, zaangażowanie, skuteczność, troska o podwładnych, umiejętność dostrzegania krytyki, przyznania się do błędów);
5. temperament (choleryk, sangwinik, flegmatyk, melancholik);
6. orientacja interesów (materialna, społeczna, duchowa);
7. kwalifikacja wiekowa (młody wiek, średni, starszy, starczy);
8. stan zdrowia (dobry, średni, zły).

W takim przypadku ustala się warunki oceny:

• brak jakości - 1 punkt;
• jakość jest bardzo rzadka - 2 punkty;
• Jakość nie jest mocna ani słaba - 3 punkty;
• często manifestuje się jakość - 4 punkty;
• jakość przejawia się systematycznie - 5 punktów.

Należy zauważyć, że zestaw cech, a zwłaszcza ich waga dla każdej grupy menedżerów będzie różny.

Ocena ekspercka tych cech biznesowych została umieszczona w tabeli, podobnie jak waga każdej cechy (Tabela 7.1).

Tabela 7.1

Ocena cech biznesowych menedżera

Eksperci	Eksperckie oceny ośmiu cech menedżera w systemie pięciopunktowym
Waga w systemie pięciopunktowym

Zgodnie z tabelą wyświetlane są minimalne, średnie i maksymalne możliwe wartości integralnego wskaźnika cech biznesowych.

Porównuje się wcześniej obliczony integralny wskaźnik cech biznesowych konkretnej osoby:

• z wartością graniczną (referencyjną lub maksymalną);
• o średniej wartości;
• z podobnymi konkurentami.

Na tej podstawie wyprowadza się ostateczną ocenę cech biznesowych konkretnej osoby, wyciąga się wniosek o stopniu zgodności cech osobistych i biznesowych, zdolności i możliwości osoby z wymaganiami dotyczącymi zawodu lub stanowiska które zajmuje lub zamierza zajmować. Przy ich pełnej zgodności samoocena człowieka staje się motywatorem, który zwiększa zainteresowanie sprawą. Ich rozbieżność stwarza znaczne trudności w opanowaniu zawodu iw pracy ze względu na spadek motywacji.

Menedżer musi mieć również cechy przywódcze. Przywódca też jest liderem, ale charakter jego działań jest inny niż konwencjonalnego menedżera-administratora. On nie zarządza, nie rozkazuje, ale resztę przewodzi, a oni działają w stosunku do niego nie jako podwładni, ale jako naśladowcy.

Stanowisko formalnie stwarza niezbędne warunki, aby menedżer był liderem zespołu, ale nie czyni go nim automatycznie. Można być pierwszą osobą w organizacji, ale tak naprawdę nie liderem, bo nie powinien on być zatwierdzany rozkazem, ale psychologicznie rozpoznawany przez otoczenie jako jedyny, który jest w stanie zapewnić zaspokojenie ich potrzeb. Aby to zrobić, osoba, która twierdzi, że jest liderem, musi mieć jasną wizję przyszłości i sposobów, w jaki można do niej dążyć.

Czym liderzy różnią się od formalnych menedżerów? Menedżerowie ustalają, w jaki sposób, w jaki sposób konieczne jest osiągnięcie wyznaczonych (zwykle przez inne osoby) celów, organizują i kierują pracą podwładnych zgodnie z planami, zajmując przy tym pozycję bierną. Swoją interakcję z innymi budują w oparciu o jasne uregulowanie praw i obowiązków. Liderzy natomiast określają, do jakich celów dążyć, formułując je samodzielnie, bez wdawania się w zbędne szczegóły. Ich naśladowcami są ci, którzy podzielają swoje poglądy i są gotowi podążać za nimi bez względu na trudności, a jednocześnie liderzy odnajdują się w roli inspiratorów. Nie są kontrolowani przez innych, lecz budują relacje z wyznawcami na zaufaniu do nich (tab. 7.2).

Tabela 7.2

Różnice między kierownikiem a liderem

Menedżer	Lider
Administrator	innowator, innowator
w komendzie	inspirujące
Pracuje nad celami i kierunkami innych	Pracuje dla własnych celów
Działanie opiera się na kalkulacji, planie	Działania opierają się na wizji, intuicji
Opiera się na systemie, organizacji	Opiera się na ludziach
Używa argumentów	Wykorzystuje emocje
Sterownica	Trusty
Przekonuje	Wezwanie
Wykorzystuje głównie sztywne, pionowe połączenia, relacje i struktury	Wykorzystuje głównie miękkie linki i relacje
Ciągle się porusza	Daje impuls do ruchu
profesjonalny	Entuzjasta
Podejmuje decyzje	Wdraża rozwiązania
Robi właściwe rzeczy	Robi właściwe rzeczy
Szanujemy	Kochamy

W zespole, którego ogólny poziom jest poniżej przeciętnej, lider najczęściej pełni rolę eksperta w każdej sprawie lub centrum emocjonalnego, może kibicować, współczuć, pomagać. W zespole o wysokim poziomie rozwoju lider jest przede wszystkim ośrodkiem intelektualnym, źródłem pomysłów, konsultantem w najtrudniejszych problemach. I w obu przypadkach jest integratorem zespołu, jego inicjatorem i organizatorem. aktywna akcja, model, z którym inni porównują swoje myśli i działania.

Nie wszystkie zawody są równie popularne. Niektóre z nich przynoszą dużo pieniędzy, inne pomagają tylko niektóre są uważane za prestiżowe, a inne nie. Taki zawód jak manager z każdym dniem staje się coraz bardziej popularny. W rzeczywistości jest to ten sam menedżer, ale nie prosty, ale znający wiele sposobów wpływania na swoich podwładnych. Jaki specjalista i menedżer jest potrzebny? Takich cech jest wiele. Zostaną one omówione poniżej.

Cechy osobiste i zawodowe menedżera

Weź dowolną nowoczesną organizację i przeczytaj listę jej pracowników. Kierownik sprzedaży, kierownik zakupów, kierownik reklamy i tak dalej. Tak, menedżerowie są naprawdę wszędzie i wszędzie. Ale czy łatwo być przedstawicielem tego zawodu? Jak w ogóle się stają? Ktoś studiuje długo, a ktoś od urodzenia ma takie cechy kierownicze, które pomagają mu zarządzać ludźmi, nawet bez specjalnego wykształcenia.

Zróbmy portret współczesnego lidera. Aby to zrobić, musisz wziąć pod uwagę wszystkie podstawowe cechy menedżera. Niektóre z nich są specyficzne, a niektóre są najczęstsze, nieodłącznie związane z wieloma.

Oczywiście menedżer to nie tylko lider, ale także przedstawiciel firmy, w której pracuje, jej twarz. Sugeruje to, że musi być absolutnie bezbłędny. Zgadzam się, źle ubrana osoba tylko zepsuje opinię o firmie, w której pracuje. Nowoczesne firmy uważnie monitorują wygląd ich pracownicy.

Osobiste cechy menedżera są zróżnicowane. Przede wszystkim zwracamy uwagę na następujące cechy:

Energia;

wesołość;

Dobre zdrowie;

Poczucie humoru;

Szacunek do innych;

Ciekawość;

Otwartość na wszystko, co nowe.

Zauważamy również, że dobry menedżer powinien umieć znaleźć wspólny język ze wszystkimi i ze wszystkimi, być niekonfliktowym, umieć wyczuć, czego chcą inni i tak dalej.

Co można przypisać profesjonalnym cechom menedżera? Takich cech jest wiele. Przede wszystkim dobry menedżer musi umieć działać w interesie swojej firmy, pomagać jej w rozwoju i dobrze ją reprezentować na boku. Musi widzieć i natychmiast rozwiązywać problemy, które mogą negatywnie wpłynąć na stan jego firmy. Dobry menedżer jest zawsze gotowy do wzięcia odpowiedzialności za trudna sytuacja.

Na cechy zawodowe menedżera składa się również szereg różnych cech biznesowych i organizacyjnych. Należą do nich celowość, chęć do pracy nawet w wolnym czasie, obowiązkowa samokontrola, a także dyscyplina. Menedżer musi umieć nie tylko sam nasycić się ideą, ale także zarażać nią innych. Innymi słowy, powinien inspirować ludzi do pracy z pełnym potencjałem.

Pracując z ludźmi, menedżer musi umieć obiektywnie ocenić swoje możliwości. W przeciwnym razie zbyt często będzie musiał płacić za własne błędy, a także za błędy swoich podwładnych. opiera się na fakcie, że tylko zgrany i zorganizowany zespół może pracować w pełni sił. Sposobów jest wiele, ale najlepiej jest je zdobyć przy pomocy autorytetu szanowanej osoby, której wszyscy są gotowi bezwarunkowo być posłuszni.

Zawodowe i osobiste cechy menedżera, które zostały opisane w tym artykule, może rozwijać każdy. Czy to jest trudne? Tak, ale gra jest warta świeczki. Istnieje wiele technik, które mogą zmienić zwykłego menedżera w nowoczesnego menedżera, który jednocześnie będzie doskonałym dyplomatą i psychologiem.