Managementul Personalului. Tipuri de management al personalului în întreprinderile moderne

Acum tot mai multe întreprinderi se străduiesc să efectueze managementul personalului conform cerințelor moderne. Managementul personalului organizațional este un proces, al cărui scop principal este de a oferi întreprinderii un personal de înaltă calitate de angajați, care poate îndeplini toate sarcinile care le sunt atribuite și utilizarea lor rațională. Utilizarea optimă este înțeleasă ca fiind detectarea motivelor pozitive și negative ale fiecărui angajat în parte și ale întregii echipe în ansamblu, precum și stimularea corectă, prevenirea motivelor negative și analiza acestor factori.

Sistemul de management al personalului al organizației este o parte integrantă a întregului management al întreprinderii.

Ce presupune managementul resurselor umane într-o organizație?

Principalele etape ale acestui proces sunt:

1. Cautarea viitorilor angajati si adaptarea la conditiile de munca.
2. Efectuarea muncii operationale cu echipa si angajatii individuali.
3. Efectuarea muncii pe termen lung (strategic) cu angajații.

Angajatorii au început să acorde mai multă atenție problemelor sociale legate de echipa de la întreprindere. Sistemul de management prevede relația dintre rezultatele activităților companiei și interesele angajaților săi. Acum majoritatea organizațiilor se concentrează pe următoarele metode de management al personalului organizației:

• activități care vizează îmbunătățirea abilităților angajaților, dobândirea de experiență și autoperfecționarea continuă a angajaților ca indivizi)
• aplicarea în sistemul de management a programelor utilizate pentru motivarea unui angajat în cazul promovării și extinderii puterilor acestuia)
• crearea de valori morale, care trebuie urmată în această companie anume (formarea are loc împreună cu echipa))
• dezvoltarea organizaţională şi creativitate personal datorită utilizării sale adaptative și flexibile în muncă.

Scopul managementului personalului organizației

Procesul de management are întotdeauna două componente principale:

• obiect (personal),
• subiect (serviciul personal al întreprinderii și conducerea).

Sarcinile de gestionare a angajaților sunt stabilite de conducerea organizației, care dă instrucțiuni subsistemului de management. Pe lângă aceste informații, autoritățile emit informații despre cele disponibile acest moment cererea pentru produsele companiei, disponibilitatea mijloacelor financiare, materiale si resurselor de muncă, precum și alte date care provin din mediul extern. Același subsistem primește informații de la echipă, care sunt necesare pentru evaluarea procesului efectiv de producție.

Scopul principal al angajatilor acestei verigi intermediare este mentinerea starii corespunzatoare a fortei de munca si imbunatatirea continua a acesteia, precum si asigurarea indeplinirii sarcinilor cu care se confrunta compania. În cazul în care s-a constatat vreo abatere în starea existentă a întregului personal, conducerea emite un ordin care vizează eliminarea acesteia.

Funcționarea sistemului de management într-o întreprindere depinde de o serie de factori, astfel încât impactul acestora trebuie întotdeauna luat în considerare. Astfel de factori pot fi consumatorii produselor companiei, concurenții acesteia, furnizorii de materiale, sursele de muncă și resursele financiare. Sistemul de management al personalului depinde direct de acești factori. Există, de asemenea, un impact indirect din mediul extern al întreprinderii. Aceasta poate fi situația socială și politică, precum și starea economiei din țară.

Dacă luăm în considerare mai detaliat activitatea sistemului de management al personalului organizației, putem constata că acesta are procese principale și auxiliare. Prima include căutarea și adoptarea unei decizii raționale. Cele doua proceduri sunt colectarea informațiilor, prelucrarea și stocarea acesteia și toate celelalte acțiuni.

Conceptul de management al personalului organizației

În prezent, orice întreprindere are încă un departament de personal, care este conceput pentru a îndeplini principalele funcții de angajare și concediere a angajaților companiei. În plus, serviciul de personal ar trebui să organizeze în mod regulat evenimente legate de îmbunătățirea abilităților angajaților și de formarea personalului nou sosit.

În unele companii, pentru a îndeplini aceste sarcini, există și divizii precum un departament de pregătire tehnică și un departament de recalificare pentru angajați. Dar aceste structuri nu interacționează în niciun fel cu alte servicii angajate în activități de management al personalului. În cazul unor conflicte sau alte probleme sociale în forța de muncă, angajații pot solicita sprijin de la departamentul care efectuează cercetări sociale și servicii pentru angajați.

În prezent, majoritatea organizațiilor stabilesc un sistem de management al resurselor umane prin crearea unor servicii precum departamentul de personal, departamentul de flux de lucru și salarizare și departamentul care se ocupă cu siguranța industrială și protecția muncii. Pe lângă scopul principal al acestei structuri, există și alte sarcini pe care conducerea companiei le atribuie. Aceste sarcini sunt:

• asigurarea creșterii în carieră a angajaților)
• crearea unui sistem rațional de stimulente pentru personal)
• rezolvarea problemelor sociale și a conflictelor care apar în procesul muncii)
• efectuarea cercetării pieței muncii.

Conceptul modern de management este conceput pentru a ține cont de interesele fiecărui individ, pentru a crește importanța fiecărui angajat în procesul de producție, pentru a crea setări motivaționale menite să obțină eficiența maximă a întreprinderii și să răspundă nevoilor fiecărui angajat în mod individual. Datorită acestor măsuri, se realizează adaptarea normală și rapidă a forței de muncă la schimbările care au loc în mediul extern. Conditia principala este impactul psihologic asupra personalului in asa fel incat fiecare membru al echipei sa isi faca treaba pentru a satisface dorintele consumatorilor de produse sau servicii ale companiei.

Principalele aspecte ale conceptului de management al personalului organizației

Scopul principal al conceptului este de a impresiona angajații în așa fel încât să înțeleagă și să creadă în importanța fiecăruia dintre ei în întregul proces de producție. Există trei aspecte importante.

Economic

Din punct de vedere economic, sarcina principală a întregului sistem este formarea angajaților în tehnicile de muncă necesare producției. În acest caz, organizarea fluxului de lucru este acțiunile asociate cu ordonarea tuturor elementelor structurale ale companiei. Astfel de proceduri includ elaborarea de planuri, programe și toate celelalte aspecte organizaționale concepute pentru a obține performanță în muncă.

Organic

Constă în conceptul de gestionare a forței de muncă a companiei și conceptul conform căruia se realizează managementul resurselor umane. Mulțumită aceasta metoda organizațiile au posibilitatea de a trece la o perspectivă modernă, care presupune extinderea sistemului de management dincolo de limitele tradiționale de control asupra procesului de muncă și a salariilor. Această funcție în timp trece de la categoria de înregistrare și control la una mai dezvoltată, care vizează nu doar recrutarea de angajați profesioniști, ci și asigurarea creșterii în carieră a acestora, precum și formarea și formarea avansată cu o evaluare a angajaților legată de aparatul administrativ al organizaţiei.

umanist

Se caracterizează prin asigurarea și controlul constant asupra culturii organizaționale în echipă. În acest caz, întreprinderea este prezentată ca un centru umanist. Cultura organizațională este o idee generală a întreprinderii despre valorile morale și sarcinile pe care compania și le stabilește, precum și comportamentul personalului administrativ și al întregii forțe de muncă, metode de răspuns și adaptare la mediul extern al companiei. companie.

Managementul personalului în companie și principiile acesteia

Principiile asociate managementului personalului organizației sunt normele, cerințele, prevederile și regulile de bază, a căror respectare este necesară pentru buna funcționare cu sistemul de management nu numai al serviciului de personal, ci și al conducerii întreprinderii. Aceste principii sunt necesare pentru a acționa în conformitate cu legile și legile economice existente în procesul activităților de management.

Lista acestor principii este uriașă, dar cele mai multe dintre ele se bazează pe reguli general acceptate, cum ar fi:

• căutarea, selecția și angajarea specialiștilor, plasarea acestora pe departamente)
• principiul unității managementului, munca planificată, centralismul democratic, caracterul științific)
• disponibilitatea managementului țintă, funcțional și liniar, controlul și contabilitatea îndeplinirii sarcinilor atribuite echipei)
• lucru bazat pe funcționarea în comun a unui sistem descentralizat cu un sistem centralizat)
• principiul colegialităţii şi unităţii de comandă simultane în organizaţie.

În procesul de desfășurare a activităților de management, atât conducerea companiei, cât și angajații din serviciile de personal sunt, de asemenea, obligați să adere la principiile creării structurii sistemului de management. Aceste reguli sunt obiective și necesită respectarea legilor existente în economie.

Este necesar să se facă distincția între aceste principii și metodele utilizate pentru a crea sistemul de management al personalului unei organizații. Primele condiții trebuie îndeplinite fără greș, iar metodele pot fi modificate. Aceasta depinde direct de circumstanțele externe și interne ale activităților întreprinderii. Pe baza principiilor, se creează o metodă separată sau combinația lor. Iar metoda, la rândul ei, nu are nicio influență asupra principiilor, deoarece acestea sunt obiective.

Există două tipuri de principii pe care se bazează activitatea managementului personalului:

1. Cerințe și reguli care trebuie respectate la crearea unui sistem de management al forței de muncă.
2. Principii conform cărora se desfășoară activități pentru dezvoltarea structurii.

Atât primul cât și al doilea grup ar trebui utilizate în combinație. Atunci când sunt combinate, este necesar să se țină seama de condițiile de funcționare existente ale sistemului de management al personalului organizației.

Principalele metode de gestionare a resurselor de muncă în întreprindere

Există mai multe clasificări ale metodelor. În funcție de natura și domeniul de influență, se disting următoarele metode:

1. Economic. Influența asupra muncii angajaților cu ajutorul unei anumite măsurători a cheltuielilor cu rezultatele activităților (motivație materială și stimulente, impunerea de amenzi, salarii, indicatori de rentabilitate a întreprinderii, creditarea și finanțarea angajaților, prețul și costul produselor sau Servicii).
2. Administrativ. Ele au un efect direct asupra activitatea muncii si echipa. Aceste metode sunt concepute pentru a influența o persoană în așa fel încât să își dea seama de responsabilitatea pentru activitățile desfășurate, să respecte disciplina muncii și să se străduiască și să dezvolte în mod constant o cultură organizațională specifică a întreprinderii. Sunt strict obligatorii. Aceste metode au la bază atât ordinele și instrucțiunile conducerii organizației, cât și normele legale existente și respectarea acestora.
3. Organizatoric si administrativ. Oferiți influență directă asupra tuturor angajaților din departamentul de management și personal. Ele se bazează pe calitati personale, ca constrângere, responsabilitate, confirmare scrisă și indicare a funcțiilor pentru fiecare angajat separat.
4. Socio-psihologice (desfăşurarea de evenimente colective, încurajarea psihologică a angajaţilor, crearea de atitudini motivaţionale raţionale şi benefice pentru fiecare angajat).

În plus, există o altă clasificare, care se caracterizează prin împărțire în funcție de apartenența fiecărui angajat la anumite sarcini:

1. Cautarea si acceptarea de noi angajati in echipa de lucru.
2. Efectuarea unei evaluări a resurselor de muncă pentru conformitatea acestora cu calitățile cerute de afaceri.
3. Asigurarea adaptarii muncii a angajatilor nou sositi, precum si pregatirea si recalificarea acestora, daca este cazul.
4. Acțiuni motivaționale pentru stimularea angajaților)
5. Rezolvarea situațiilor conflictuale dintre angajații colectivului de muncă, ajutor psihologic specialişti dacă este necesar.
6. Asigurarea unui nivel ridicat de securitate la nivelul intreprinderii.
7. Organizarea procesului de muncă, precum și dezvoltarea carierei fiecărui angajat.
8. Eliberarea personalului din cauza concedierii sau suspendării acestuia din muncă, reducerea personalului.

Tipuri de structuri organizatorice în sistemul de management al personalului

Structura organizatorica este o forma de diviziune a muncii in managementul procesului de productie. Fiecare departament și angajații săi sunt împuterniciți să îndeplinească sarcini specifice specifice acestui departament. Toți angajații trebuie să fie trași la răspundere pentru îndeplinirea funcției care le sunt atribuite.

Componentele structurii organizatorice pentru managementul personalului unei organizații pot fi atât unități individuale, cât și angajații acestora. În prezent, există două diviziuni ale acestor componente:

• în conformitate cu semnificația funcțiilor ce urmează a fi îndeplinite de departamente: servicii de management, departament de management, departament de marketing etc.)
• în conformitate cu sarcinile generale planificate în structura de management: departamentul de planificare a producției, serviciul de organizare a fluxului de lucru, serviciul de personal, precum și autoritățile de reglementare.

Tipul structurii de conducere depinde de obiectivele urmărite de întreprindere pentru a obține rezultate eficiente în activitățile de management. Există relații orizontale și verticale între subiecți și obiectele managementului. Diviziunea orizontală se caracterizează prin alocarea sarcinilor pe industrie, în timp ce diviziunea verticală se caracterizează prin prezența și numărul de niveluri de conducere, precum și conexiunile existente pentru subordonare.

Separarea orizontală se concentrează pe următorii factori de impact:

• etape individuale ale procesului de producție)
• produse sau servicii produse)
• condiţiile interne şi externe care asigură activitatea de muncă în organizaţie şi o afectează.

Sfere de reglementare a structurii organizatorice la întreprindere:

• procesul de separare a funcțiilor, puterilor și sarcinilor pentru fiecare unitate individuală din organizație)
• competența angajaților fiecărui serviciu de a rezolva probleme specifice)
• condiţiile necesare pentru interconectarea tuturor elementelor structurii.

Schema acestei structuri reflectă starea actuală a tuturor departamentelor organizației, posturile disponibile în aceste locuri, precum și tipul și natura interacțiunii lor între ele. În funcție de tip, se disting următoarele conexiuni:

• linie (raportare directă către personalul de conducere))
• funcțional (în funcție de postul ocupat și de setul de funcții specifice))
• cross-funcțional (interacțiunea între departamentele implicate în implementarea acelorași sarcini în producție).

Clasificare în funcție de tipul de comunicare în structura de management al personalului organizației

Există șase tipuri de structuri organizaționale bazate pe natura interacțiunii dintre departamentele întreprinderii:

• liniar)
• funcţional)
• liniar-funcțional)
• divizionara)
• matrice)
• multiplu.

Structura liniară prevede implementarea sarcinilor fiecărei unități prin echipa sa de conducere. Principalele avantaje ale acestui model sunt confortul și rentabilitatea aplicării sale, precum și respectarea principiului unității de comandă. Principalul punct negativ este prezentarea personalului profesionist al întreprinderii a unor cerințe destul de ridicate pentru nivelul de calificare a cunoștințelor și aptitudinilor lor. În prezent, o astfel de structură nu se găsește aproape nicăieri.

În timpul lucrului structurii funcționale de management al personalului a organizației, există o relație strânsă între activitatea administrativă și cea direct funcțională de management. În acest caz, există încălcări ale unor principii ale unui proces de management de succes precum cooperarea și unitatea de comandă. De asemenea, o astfel de structură nu este folosită aproape niciodată.

Structura liniar-funcțională este un sistem cu trepte ierarhice. Pentru un astfel de caz, este tipic să se asigure procesul de management al personalului de către conducerea companiei, precum și elemente auxiliare (divizii separate) ale organizației. Nivelul superior nu are angajați de nivel inferior care sunt, de asemenea, angajați în activități manageriale la întreprindere.

Există un alt nume pentru această structură - sediu. Acest lucru se datorează faptului că, cu ajutorul autorităților funcționale ale link-ului corespunzător, se creează un sediu destinat managerului de linie. Datorită acestui tip de structură, împărțirea funcțiilor este asigurată în funcție de autoritatea și poziția fiecărui angajat și de sarcinile cu care se confruntă fiecare unitate. Crearea de sedii este posibilă atât în ​​principalele organe de conducere, cât și în alte departamente. În același timp, la întreprindere se formează o ierarhie a personalului. Utilizarea acestui tip de structură organizatorică este mai răspândită.

Caracteristicile unei structuri funcționale liniare:

• asigurarea principiului controlului pe o singură linie al interacțiunii directive a serviciilor din organizație)
• nivel ridicat de centralizare planuri pe termen lungîntreprinderi și descentralizarea pe termen scurt)
• utilizarea în muncă a instrumentelor de coordonare cu suport tehnic.

Structura de conducere divizială se caracterizează prin împărțirea întregii companii într-o rețea de sucursale. Această alocare are loc fie în funcție de o caracteristică geografică, fie în funcție de domeniile de activitate ale fiecărei ramuri separat. Într-un sens general, o astfel de structură este o colecție de mai multe ramuri ale unei întreprinderi, fiecare dintre ele angajată într-o anumită zonă și îndeplinește funcții și sarcini care sunt specifice acestei unități particulare. Dacă principiul separării se bazează pe un factor geografic, atunci în acest caz sucursala este angajată în producerea acelorași bunuri și servicii ca și sediul central, pentru a furniza produse întregii regiuni sau chiar țării. Datorită acestei structuri, este posibil să economisiți semnificativ costurile asociate cu desfășurarea operațiunilor comerciale, precum și să luați în considerare natura și condițiile unei anumite zone.

La aplicarea abordării produsului pentru crearea acestei structuri organizatorice, fiecare ramură a companiei este angajată în fabricarea unui anumit tip de bunuri sau furnizarea de servicii specifice populației din regiunea în care se află compania. Se constată o creștere semnificativă a eficienței și calității produselor sau serviciilor oferite, pe măsură ce se realizează specializarea proces de producție. În același timp, activitățile fiecărei unități individuale au ca scop satisfacerea nevoilor populației care locuiesc într-o anumită zonă.

Structura matricială a managementului personalului organizației este asociată cu prezența mai multor manageri, fiecare dintre aceștia angajat fie în elaborarea planurilor pentru organizație, fie în gestionarea directă a forței de muncă. Această schemă de control a fost utilizată în domeniul cercetării și dezvoltării. În prezent, și-a găsit aplicația pentru întreprinderile care desfășoară activități de producție în multe domenii.

Este obișnuit ca o structură multiplă să combine mai multe scheme de control la diferite niveluri. De exemplu, o structură divizionară poate fi utilizată pentru întreaga întreprindere în ansamblu și în ramurile sale individuale - matrice sau liniar-funcțională.

Managementul personalului într-o companie este un sistem care are subiecți și obiecte pentru management care interacționează între ele prin formarea de relații manageriale și organizaționale între ele, stabilirea sarcinilor și funcțiilor procesului de management, realizate prin metode și abordări speciale.

Colectivul de muncă al întreprinderii este resursa principală pentru atingerea scopurilor stabilite pentru organizație și asigurarea eficienței procesului de producție. Managementul personalului ar trebui să facă parte din întreaga strategie a companiei, iar dezvoltarea acesteia trebuie realizată în conformitate cu programul de dezvoltare a organizației și implementarea domeniilor promițătoare de activitate.

Pentru ca sistemul de management să dea rezultate bune, este necesar să se realizeze o implementare cuprinzătoare a soluțiilor legate de managementul personalului, care să asigure o productivitate ridicată a muncii, relație normalăîntre toți angajații, precum și o rotație redusă a angajaților, care este în prezent atât de tipică pentru majoritatea companiilor rusești.

Managementul resurselor umane este un domeniu foarte tânăr de management. Managementul și managementul personalului sunt doi termeni inseparabili. Managementul include managementul organizației, al personalului și al altor domenii. Ca direct activitate independentă managementul personalului a apărut după anii 1970. Alocarea specialiștilor HR a devenit o adevărată revoluție în munca personalului. Dacă până atunci personalul era controlat de manageri de diferite niveluri, acum aceste funcții au fost atribuite managerilor de personal. Cu ajutorul muncii eficiente de management al personalului, este posibilă creșterea semnificativă a gradului de potențial de personal al companiei, ceea ce nu se putea face înainte.

Conceptul de „management de personal” se referă la activități care vizează resursele umane ale companiei. Cu ajutorul unor astfel de activități, capacitățile angajaților și obiectivele, strategiile și caracteristicile dezvoltării întreprinderii sunt aduse în echilibru. Managementul resurselor umane are ca scop principal imbunatatirea financiara a intreprinderii prin cresterea productivitatii resurselor umane.

Elemente de management al personalului organizației:

• căutare și adaptare;
• munca operațională cu personalul (procesul de formare, dezvoltare, evaluare operațională, motivare, managementul comunicării de afaceri și remunerare);
• lucru strategic cu personalul.

Figura 1. Nivelurile managementului personalului organizației.

Managementul personalului la întreprindere definește sarcinile pentru sine:

1. Personal în conformitate cu strategia de dezvoltare a organizației, ținând cont de perspectivele de dezvoltare multi-temporale. La recrutarea personalului, managerul se concentrează pe implementarea de producție a planului, diverși indicatori financiari.
2. Creați un grup de viitori lideri pentru a asigura succesiunea, precum și pentru a reduce riscul de pierdere a personalului.
3. Luați decizii inteligente în relația cu managerii care nu pot face față sarcinilor lor profesionale.
4. Concentrați managerii de HR pe implementarea planului de producție.
5. Implicați-vă în dezvoltarea personalului personalului, îmbunătățindu-și constant baza de cunoștințe, dezvoltând calități personale necesare îndeplinirii sarcinilor de serviciu ale angajatului.

Utilizarea cât mai eficientă a resurselor de muncă în întreprindere se realizează prin activitatea competentă a managerilor de personal.

Management modern de personal

Managementul personalului într-o organizație modernă este una dintre direcțiile principale ale dezvoltării acesteia. Acum liderii preferă să-și investească forțele principale nu în producția sau stimularea bazei materiale, ci în componenta umană. Angajații sunt principala sursă de finanțare. Angajarea, instruirea și menținerea operațiunilor lor au toate un cost semnificativ. La evaluarea companiilor moderne, unul dintre criterii a fost menținerea unui nivel ridicat de cultură corporativă. În comparație cu trecutul, grija pentru oamenii care aduc venituri prin munca lor devine domeniul principal. Managerii trag o relație directă între grija pentru angajații lor și creșterea productivității acestora. Una dintre principalele condiții pentru o astfel de atitudine față de personal este pregătirea unei politici clare și reglementate de personal.

Din politica de personal se formează tot managementul personalului din organizație. Managerii pleacă de la ea, luând decizii specifice în raport cu angajatul. Pe baza politicii de personal, se obișnuiește să se ia în considerare diferite aspecte ale managementului personalului.

Aspectele sunt împărțite în:

• tehnic și tehnologic (elementele principale sunt extinderea unei producții specifice, caracteristicile tehnologiei și echipamentelor, situația în producție);
• organizatorice și economice (se iau în considerare componența și numărul de angajați, metodele de stimulare, programul de lucru etc.);
• juridică (latura respectării legislației muncii în sistemul angajator-angajat);
• socio-psihologic (introducerea diferitelor pregătiri sociale și psihologice în procesul de muncă directă);
• pedagogice (formarea personalului).

Managementul are propriile legi și modele de management al personalului, care formează baza muncii. Ele trebuie studiate, deoarece sunt interpretate ca un cadru pentru cerințele pentru managerii de resurse umane:

1. Setul de elemente ale managementului personalului trebuie să corespundă sarcinilor, caracteristicilor și extinderii organizației.
2. Managementul sistematic al personalului - este important să se țină cont de toate interconexiunile sistemului de management al personalului.
3. Centralizarea și descentralizarea trebuie să fie combinate optim.
4. Compararea proporțională a elementelor sistemului UE și a complexului de subsisteme. Este imposibil să îmbunătățiți un singur subsistem, apoi va apărea un dezechilibru în al doilea, care va trebui eliminat. Îmbunătățirea și extinderea necesită o abordare integrată.
5. Diversitatea sistemului de management al personalului (producție complexă - management complex).
6. Schimbarea funcțiilor managementului. Odată cu extinderea producției, rolul unor funcții crește, iar semnificația altora scade.

Procesul de management al personalului

Pentru a descrie procesul de management al personalului într-o întreprindere, luați în considerare o schemă de management. Respectarea acestei scheme oferă o înțelegere a proceselor. Acesta definește nivelurile de management al personalului (Fig. 1):

1. Nivelul superior este ramura de management a companiei. La acest nivel sunt evidențiate prioritățile în lucrul cu personalul și tacticile manageriale, principiile acestuia. Aici se aprobă programe, regulamente, instrucțiuni pentru departamentul de personal.
2. Nivelul mediu este funcțional. Aceștia sunt specialiști direcți în managementul personalului. Funcționalitatea lor se reduce la crearea de proceduri de personal și lucru metodic cu personalul.
3. Nivelul inferior este managerii direcți ai diviziilor structurale, care sunt angajați în lucru direct cu subordonații.

Managementul eficient al angajaților organizației se realizează numai prin interacțiunea continuă a tuturor elementelor acestei scheme.

În condițiile pieței, concurența este în creștere, iar cerințele pentru piața muncii devin din ce în ce mai stricte. Managerul trebuie să reacționeze foarte repede la toate schimbările din jur. Managementul resurselor umane într-o organizație nu este niciodată monoton. Devine din ce în ce mai dificil să stimulezi și să motivezi angajații, mai ales implicându-i în muncă pe termen scurt. Acestea și alte caracteristici ale managementului personalului necesită ca managerul să fie înalt calificat și mobil pentru a putea lua în considerare toți factorii posibili care afectează managementul personalului.

Planificarea personalului, selectia

Mecanismul managementului personalului începe cu planificarea resurselor de muncă. Informații despre componența forței de muncă sunt necesare de către manager pentru a stabili obiectivele organizației. Un tabel de punctaj ajută departamentul de HR să planifice.

Planificarea are loc în trei etape:

1. Evaluarea resurselor disponibile.
2. Prognoza nevoilor viitoare.
3. Planificarea măsurilor pentru a răspunde nevoilor viitoare.

Se face o analiză a unor indicatori precum categoria de angajați, categorie de vârstă, gruparea educațională, experiența de muncă, structura de gen, cifra de afaceri, mobilitatea internă, rata de absență, productivitatea muncii și așa mai departe. Aceste date vă permit să planificați în mod constant personalul, suma de finanțare în domeniul personalului. Planificarea forței de muncă oferă informații despre care lucrători sunt solicitați.

Rezultatele analizei sunt comparate cu situația de la întreprindere. Din ceea ce este și este necesar, se determină posturile vacante, pe care managerii de HR (specialiști departamente de personal) se străduiesc să le umple cu cei mai potriviti oameni.

Procesul de ocupare a posturilor vacante are loc conform schemei: detalierea cerințelor pentru un post deschis și un loc de muncă direct - selecția candidaților - selecția acestora - angajare.

Un semn important al unei selecții serioase este un set de cerințe oficializate pentru candidați. De obicei, acestea sunt emise sub forma unei fișe a postului, care indică în mod clar toate îndatoririle viitorului angajat.

După ce cerințele sunt determinate, managerul trece la selecția candidaților. Îi puteți atrage căutând în cadrul organizației, folosind mass-media, internetul sau accesând unități de învățământ. Nu există o singură cale - managerul de HR folosește diferite variante, în funcție de obiectiv.

Selecția candidaților pentru un post vacant presupune:

• interviu (cunoștință inițială);
• colectarea de informații despre un anumit sistem, prelucrarea ulterioară;
• întocmirea „portretelor” corecte și evaluarea calităților solicitantului;
• compararea calităților existente și a celor solicitate;
• compararea mai multor candidați într-un post vacant și apoi alegerea celui potrivit;
• aprobarea candidatului pentru postul cu incheierea unui contract de munca.

În etapa inițială a selecției, sunt identificați candidații care sunt capabili să îndeplinească funcțiile necesare, apoi cercul se îngustează la limită, se formează o rezervă pentru selecția ulterioară. Candidații sunt analizați pe baza CV-urilor trimise angajatorului. Daca CV-ul indeplineste cerintele pentru candidat pe care firma le face, se concluzioneaza ca candidatul este invitat la o intalnire personala, adica se desfasoara un interviu.

Interviul ca etapă în selecția candidaților

Obiectivele interviului sunt:

• este necesar să se determine corect competența candidatului, calitățile personale, precum și să se identifice gradul de interes pentru muncă;
• managerul trebuie să transmită candidatului informații despre întreprindere, beneficiile lucrului la ea, să vorbească despre conținutul lucrării, procesul de adaptare și calendarul;
• este necesar să se identifice așteptările fiecăreia dintre părți, coincidența sau discrepanța acestora și apoi să se găsească soluția optimă;
• pentru a permite solicitantului să ia o decizie în mod independent și să evalueze cât de mult dorește să ocupe un post vacant.

80-90% dintre solicitanți sunt eliminați imediat după primul interviu. Restul sunt supuse unei analize psihologice și profesionale pentru a determina gradul de adecvare pentru munca într-o poziție deschisă.

Testarea este suficientă mod de încredere pentru selecția candidaților. Este mai eficient decât alții în identificarea celor mai buni candidați și în îndepărtarea celor mai slabi. Testul ajută la identificarea vitezei de lucru a viitorilor angajați, acuratețea, atenția și memorie vizuală. Totuși, alegerea finală se face nu pe baza testării, ci pe baza unor metode mai puțin formalizate, deoarece testul nu este suficient de eficient în identificarea trăsăturilor pozitive de personalitate, în contrast cu cele negative.

Ultima etapă de selecție este un interviu cu un manager de linie. Cu ajutorul unui psiholog și a unui specialist din cadrul departamentului de personal, selectează un solicitant dintre mai mulți care este cel mai potrivit pentru ocuparea unui post vacant. Un astfel de interviu se desfășoară cu un grup format din cei mai buni candidați. De regulă, 2-3 persoane pe post.

Esența și conținutul managementului personalului organizației nu se limitează la selectarea candidaților pentru posturile vacante ale companiei. Munca interioară managerii este la fel de concis.

Toate procesele la care o persoană participă sunt reglementate de managementul personalului.

Organizarea managementului personalului trebuie să fie clară, iar munca să fie bine coordonată.

Procese de afaceri în management

Pentru a înțelege clar importanța lucrului cu personalul, luați în considerare procesele de afaceri în managementul personalului. Un proces de afaceri este o secvență specifică a anumitor proceduri care se repetă periodic pentru a crea valoare pentru consumator. De fapt, acesta este un proces care este conceput pentru a optimiza activitățile unei întreprinderi în orice domeniu. Selecția și monitorizarea cu competență a activităților personalului au un impact direct asupra productivității muncii și funcționării eficiente a companiei.

2 etape în dezvoltarea UE(De la managementul resurselor umane la managementul resurselor umane):

Managementul personalului:

- Un domeniu practic utilitar care se concentrează pe administrarea și aplicarea politicii de personal.

Este reactiv și diagnostic în natură.

Accentul principal pe implementarea obiectivelor comerciale.

Perspective pe termen scurt.

Când UP- oamenii sunt considerați costuri, o pisică. trebuie controlat.

Scopul PM este de a se asigura că oamenii potriviți sunt disponibili în locuri potrivite la momentul potrivit.

Managementul resurselor umane:

- Ia în considerare plasarea generală a resurselor umane în cadrul unei companii în contextul strategiei sale.

Încearcă să stimuleze în mod activ schimbarea și să îmbrățișeze noi moduri de lucru.

Acesta își propune să creeze o cultură a cooperării și a înțelegerii reciproce între angajați, formându-și angajamentul față de companie.

Perspective pe termen lung.

În cadrul MRU - personalul este considerat o investiție, un cat. trebuie dezvoltate.

Scopul HRM este de a alinia resursele umane existente cu strategia și obiectivele companiei.

Scopul MRU– să asigure utilizarea potențialului uman al companiei în așa fel încât angajatorul să poată obține un beneficiu maxim posibil din abilitățile și abilitățile lor, iar angajaților - satisfacția materială și psihologică maximă posibilă din munca lor.

Astăzi managementul personalului este o știință complexă, aplicată, despre modalitățile și metodele de influențare a personalului unei întreprinderi pentru a crește eficiența în atingerea obiectivelor organizației..

În prezent, există două domenii funcționale ale managementului personalului ca domeniu practic de activitate: -managementul direct al oamenilor; - decontarea și munca analitică cu material digital, care include îndeplinirea unor sarcini precum calcularea necesarului de personal, compilarea personalul, dezvoltarea cerințelor pentru personal etc.

Managementul personalului efectuat în organizație se reduce la următoarele funcții:

1. achizitie de personal - aceasta functie implica o cautare cuprinzatoare personalul necesar, selectându-i dintre candidați, precum și instruirea și asigurarea adaptării noilor angajați.

2. planificarea personalului - înțelegerea și fixarea prealabilă a acelor activități care trebuie desfășurate în principalele domenii de lucru cu personalul.

3. numirea personalului - această funcție asigură crearea locurilor de muncă, pregătirea condițiilor de muncă, organizarea muncii și a programului de lucru, precum și angajarea salariaților în conformitate cu politica de personal a întreprinderii.

4. dezvoltarea personalului este o stabilire cuprinzătoare a nevoilor educaționale, obținerea de noi cunoștințe, îmbunătățirea stilului de management și asistența sistematică a angajaților organizației în creșterea activității lor de afaceri.

5. eliberarea personalului - măsuri de reducere a personalului și concediere a angajaților.

6. evaluarea personalului - utilizarea metodelor directe sau indirecte de determinare a contribuției angajaților individuali la rezultatul muncii echipei.

7. evaluarea calitatii personalului - stabilirea gradului de conformitate a salariatilor cu functia lor.

8. administrarea personalului - actiuni si activitati administrative centralizate in legatura cu personalul (inregistrarea inscrierilor in carnetul de munca).

De menționat că, în funcție de dimensiunea organizației și de specificul activităților acesteia, această listă de funcții poate fi modificată și completată. În același timp, succesiunea sarcinilor asociate cu managementul personalului are de obicei o formă tipică.

Sarcini și direcții de lucru privind managementul resurselor umane (responsabil cu managementul personalului):

Formarea politicii de personal a companiei, corespunzatoare stadiului de dezvoltare a acesteia si situatiei pietei.

Evaluarea potentialului de resurse umane al companiei, actual si planificare avansată nevoile de personal.

Dezvoltarea structurii de personal a organizației, studierea și îmbunătățirea posturilor de muncă, determinarea responsabilităților funcționale ale angajaților și cerințele pentru specialiști.

Urmărirea pieței muncii, determinarea nivelurilor de salarizare pentru diferite posturi din punct de vedere al parametrului „preț-calitate”.

Achiziția de personal al organizației, selecția personalului.

Crearea și menținerea unui sistem de plasare a personalului, planificarea carierei, evaluarea și certificarea personalului. Auditul personalului.

Asigurarea legitimitatii relatiilor companiei cu angajatii si rezolvarea

Mentinerea inregistrarilor de resurse umane si a documentelor in conformitate cu standardele stabilite. Suport informațional pentru managementul personalului: menținerea unui sistem contabil intern și a bazelor de date.

Organizarea instruirii si perfectionarii angajatilor.

Formarea unui climat organizațional favorabil în companie și divizii individuale. Desfasurarea de activitati care vizeaza cresterea coeziunii morale si loialitatii personalului fata de companie.

Dezvoltarea unui sistem de motivare: salarizare, pachet social, garanții și compensații pentru personal; asistență angajaților în rezolvarea problemelor sociale și casnice.

Asigurarea fiabilității personalului în ceea ce privește securitatea internă a afacerii.

Consilierea managerilor diverselor departamente pe probleme de management al resurselor umane.

Politica de personaleste un sistem de opinii teoretice, idei, cerințe, principii care determină direcțiile principale de lucru cu personalul, formele și metodele acestuia.

Politica modernă de personal determină direcția generală și bazele lucrului cu personalul. Scopul politicii de personal este asigurarea la timp a organizației cu personal de calitatea cerută și în cantitatea necesară.

Compoziția funcțională a elementelor politicii de personal, sau a politicii în domeniul managementului personalului, este următoarea:

Ce include conținutul politicii de personal?

1. Cum își vede (sau vrea să-și vadă) compania angajații? 2. Standarde organizaționale și politica factorilor personali 3. Politica de remunerare 4. Politica de recrutare 5. Politica de dezvoltare a personalului și de carieră 6. Politica de stabilizare a personalului 7. Politica de realizare

Cu alte cuvinte, în funcție de dimensiunea organizației și de lista principalelor domenii de activitate a personalului desfășurate în cadrul acesteia, toate sau unele dintre elementele de mai sus ar trebui precizate în politica de personal.

Dacă analizăm cerințele generale pentru politica de personal a unei organizații, atunci politica de personal ar trebui:

1. urmează din politica organizației, întrucât reprezintă personalul pentru implementarea strategiei;

2. să fie suficient de flexibil pentru a asigura, pe de o parte, stabilitatea așteptărilor angajaților, pe de altă parte, dinamica acestora;

3.corectează în concordanță cu schimbările din poziția organizației și situația economică de pe piață. Este important ca acele aspecte ale politicii de personal care sunt concentrate pe luarea în considerare a intereselor personalului și care sunt legate de cultura organizațională a organizației să fie stabile;

4. să fie justificate din punct de vedere economic, întrucât formarea lucrătorilor calificați și menținerea nivelului de calificare a acestora sunt asociate cu costuri ridicate;

5. să țină cont de caracteristicile și nevoile individuale ale angajaților lor, în primul rând ale angajaților de conducere ai organizației.

Tipuri de politici de personal:

Politica de personal pasiv:

Fără program de acțiune pentru personal;

Toate acțiunile se reduc la lichidare consecințe negative;

Nu există nicio prognoză privind nevoile de personal;

Nu există o analiză a situației personalului.

Politica activă de personal

Conducerea organizației are previziuni rezonabile pentru evoluția situației personalului și are mijloace pentru a o influența;

Sistemul de planificare conține toate tipurile de previziuni ale cerințelor de personal.

Politica deschisă de personal

Organizația este transparentă pentru angajații de la fiecare nivel;

Se aplică recrutarea tradițională de personal pentru toate posturile de pe piața muncii, dacă candidatul are calificările necesare;

Există proceduri de HR pentru a păstra personal calificat.

Politica de personal închis:

Organizația se concentrează pe recrutarea internă din rândul angajaților săi sau pe recomandările acestora pentru noii angajați;

Organizația are un astfel de sistem de reguli și reglementări care vă permite să reglementați managementul personalului.

Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri - externi în raport cu organizația și interni.

1. Factorii de mediu pot fi combinați în două grupe:

Restricții de reglementare (vârstă, sex, calități psiho-fizice, alte cerințe).

Situația de pe piața muncii (este necesar să se analizeze prezența concurenței, sursele de recrutare, componența structurală și profesională a forței de muncă libere).

2. Factori ai mediului intern.

Obiectivele întreprinderii, perspectiva lor în timp și gradul de dezvoltare. Deci, de exemplu, o organizație axată pe obținerea unui profit rapid și apoi reducerea muncii necesită profesioniști complet diferiți față de o întreprindere axată pe dezvoltarea treptată a unei producții mari cu multe ramuri.

Conditii de lucru. Iată câteva dintre cele mai importante caracteristici ale muncii care atrag sau resping oamenii: 1) gradul de efort fizic și psihic necesar, 2) gradul de nocive a muncii pentru sănătate, 3) locația locurilor de muncă,

4) durata și structura muncii, 5) interacțiunea cu alte persoane în timpul muncii, 6) gradul de libertate în rezolvarea problemelor,

7) înțelegerea și acceptarea scopului organizației.

Caracteristicile calitative ale forței de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care contribuie la un stabil munca productivași satisfacția muncii.

Stil de conducere. Indiferent de stilul de conducere preferat de un anumit manager, următoarele obiective sunt importante: 1. includerea maximă a aptitudinilor și experienței fiecărui angajat; 2. asigurarea interactiunii constructive a membrilor grupului;

3. Obținerea de informații adecvate despre angajați, contribuind la formularea scopurilor, obiectivelor politicii de personal în programele organizației.

3. Planificarea personalului: determinarea nevoilor cantitative si calitative de personal, planificarea activitatilor de personal.

Esența planificării personalului este de a oferi oamenilor locuri de muncă la momentul potrivit și numărul necesar, în conformitate cu abilitățile lor și cerințele organizației.

Planificarea personalului ca sistem de soluții integrate permite:

Asigurarea organizației cu personalul necesar;

Să selecteze oameni care sunt capabili să rezolve sarcinile și să formeze noi abordări ale soluției lor;

Asigurarea nivelului de calificare cerut al angajatilor;

Asigurarea participării active a angajaților la activitățile organizației.

Procesul de planificare a muncii cu personalul poate fi reprezentat sub formă de diagramă

În conformitate cu obiectivele și planurile strategice de dezvoltare a organizației, managerul analizează mediul extern și intern al organizației, ceea ce presupune implementarea următoarelor etape:

1. Analiza mediului extern din punct de vedere al tendințelor situației pe piața locală a muncii. În această etapă, vă putem recomanda studierea materialelor publicațiilor profesionale rusești și regionale. Dacă este necesar, un studiu de piață corespunzător poate fi comandat de la o firmă de consultanță.

2. Analiza resurselor interne ale organizației în ceea ce privește satisfacerea nevoilor viitoare ale organizației (pentru atingerea scopurilor planificate). Pentru realizarea unei analize adecvate este importantă cunoașterea structurii și dinamicii forței de muncă a organizației pe categorii de angajați (producție, neproducție, personal administrativ); vârsta și structura educațională a personalului; fluctuația personalului; costurile forței de muncă. Este necesar să se cunoască informațiile despre calificare și statisticile formării profesionale.

3. Prognoza situatiei pentru perioada planificata se face pe baza unei analize ulterioare a nevoilor specifice organizatiei in personal si disponibilitatea posibilitatii de satisfacere a acestor nevoi.

4. O analiză a nevoilor specifice ale organizației este concepută pentru a oferi cercetătorului răspunsuri la întrebările când, câte, ce calificări ale angajaților vor fi necesare pentru perioada planificată. Pentru aceasta, este necesar să se studieze plan de perspectivă dezvoltarea organizației.

5. Analiza oportunităților de a răspunde nevoilor specifice ale organizației în detrimentul resurselor umane existente. Atunci când o organizație se concentrează pe utilizarea în principal a propriilor resurse umane, această etapă este cheia în planificarea pe termen lung.

6. Decizia asupra necesității de a atrage resurse suplimentare, de a satisface nevoile viitoare ale organizației în detrimentul personalului existent sau de o reducere parțială a personalului. Desigur, politica de personal a organizației și strategia de dezvoltare a acesteia vor juca un rol prioritar în luarea unei decizii. Pe baza unei comparații a capacităților organizației cu nevoile acesteia, se ia o decizie de management în domeniul managementului personalului. Aici, cercetătorul are trei opțiuni de acțiune:

În cazul unei lipsuri clare de personal și în prezența capacităților materiale și financiare adecvate, este posibilă angajarea suplimentară a numărului necesar de angajați cu calificările și specialitățile necesare;

Dacă există încă un deficit de personal, dar în absența oportunităților de angajare suplimentară, calea de ieșire din situație poate fi dezvoltarea personalului existent prin formare avansată, recalificare etc.

În cazul unui surplus de personal, managerul poate planifica reducerea numărului de angajați prin concedierea acestora.

Instrumentul principal pentru planificarea personalului este un document numit „Plan operațional de lucru cu personalul”.

Următoarele informații sunt necesare pentru elaborarea unui plan operațional:

Informații despre componența permanentă a personalului (nume, vârstă, rezidență permanentă, vechime etc.);

Date privind structura personalului (sex și vârstă, naționalitate, proporția persoanelor cu dizabilități, proporția pe categorii de personal - lucrători, angajați, personal administrativ și de conducere);

Informații despre fluctuația personalului;

Informații despre pierderea timpului ca urmare a timpului de nefuncționare, din cauza bolii;

Date privind durata zilei de lucru, ture, concedii;

Structura salariilor lucrătorilor și angajaților (structura acesteia, indemnizații).

Procesul de elaborare a unui plan operațional standard pentru lucrul cu personalul implică următorii pași:

Colectarea de informații actuale despre personal.

Definiția obiectivelor de planificare.

Verificarea informațiilor despre personal pentru conformitatea cu obiectivele sale de planificare.

Răspunsul la întrebarea: pot fi realizate obiectivele planificării personalului?

Determinarea necesarului de personal.

Planificarea recrutării, adaptării și eliberării personalului.

Planificarea utilizării personalului.

Planificarea dezvoltării, formării, formării avansate și recalificării personalului.

Planificarea carierei în afaceri.

Planificarea costurilor de personal și a tuturor activităților de mai sus.

Control regulat.

În procesul de planificare trebuie luați în considerare mai mulți factori și anume:

1) intraorganizațional:

Scopurile organizației;

Mișcarea personalului (concedieri, pensionări, concediu de maternitate, invaliditate temporară);

Starea financiară, tradiții etc.

2) extern:

Starea economiei (rata de creștere economică a industriei, nivelul inflației și al șomajului);

Dezvoltarea ingineriei și tehnologiei, politica de stat (modificări ale legislației muncii, regim fiscal, sisteme asigurări sociale);

Concurența și dinamica pieței.

Metode de planificare:

Evaluări ale experților

Extrapolarea

Normativ

Calcul cantitativ și calitativ

Planificarea resurselor umane constă din cinci aspecte interdependente

Activități:

1. Prognoza cererii. Evaluarea nevoilor viitoare prin referire la planurile corporative și funcționale, precum și proiecțiile nivelurilor de activitate viitoare.

2. Prognoza aprovizionării . Evaluarea disponibilității personalului cu referire la analizele resurselor existente și disponibilitatea acestora în viitor, după ce s-au luat în considerare eventualele pierderi.

3. Determinarea nevoilor de resurse umane. Analizarea previziunilor cererii și ofertei pentru a identifica măsuri de îmbunătățire a productivității sau de reducere a costurilor.

4. Planificarea acțiunii . Pregătirea planurilor de lucru pentru deficitele sau excedentele proiectate. Îmbunătățiți utilizarea și productivitatea sau reduceți costurile.

5. Bugetul și controlul resurselor umane. Determinarea bugetului și standardelor de resurse umane, controlul implementării planurilor.

Planificarea personalului presupune determinarea nevoilor cantitative și calitative de personal.

Pentru a evalua necesarul calitativ de resurse umane este necesar să se asigure:

Care sunt prioritățile strategice pentru dezvoltarea organizației și avantajele sale competitive;

Ce sarcini de lucru trebuie finalizate (vezi Fișele postului și Calificările candidaților pentru post);

De ce cunoștințe, aptitudini și caracteristici personale are nevoie un angajat pentru a îndeplini aceste sarcini și a atinge obiectivele planificate cu care se confruntă organizația, departamentul, poziția etc.

Sarcina de a determina necesarul cantitativ de personal se reduce la alegerea unei metode de calcul a numărului de angajați, stabilirea datelor inițiale pentru calcul și calcularea directă a numărului necesar de angajați pentru o anumită perioadă de timp.

Datele generale pentru determinarea numărului de lucrători și a componenței lor profesionale sunt cuprinse în următoarele surse de informații:

Ø obiectivele strategice ale organizatiei;

Ø cresterea planificata a productivitatii muncii;

Ø program de productie;

Ø standarde de productie;

Ø structura si continutul lucrarilor etc.

Calcule mai specifice se fac separat pentru categoriile de salariați:

ý lucrători la bucată; ý specialiști; ý lideri.

Managementul Personalului(Engleză) uman resursă management, HRM) - un domeniu de cunoaștere și practică care vizează asigurarea organizației cu personal „de calitate” (capabil să îndeplinească funcțiile de muncă care îi sunt atribuite) și utilizarea optimă a acestuia. Utilizarea optimă a personalului din punctul de vedere al „managementului personalului” se realizează prin identificarea motivelor pozitive și negative ale indivizilor și grupurilor din organizație și stimularea adecvată a motivelor pozitive și „rambursarea” motivelor negative, precum și analiza unor astfel de influenţe. Managementul personalului este o parte integrantă a sistemelor de management al calității (management) în conceptul de control. Alte nume pot apărea în diverse surse: managementul resurselor umane, Managementul capitalului uman, managementul personalului, managementul personalului.

Managementul personalului include:

I. Căutarea și adaptarea personalului:

• Căutare de personal
• Cunoașterea companiei, regulile, structura organizatorică, procedura de interacțiune

II. Lucru operational cu personalul:

• Formarea si dezvoltarea personalului
• Evaluarea personalului operațional
• Managementul comunicațiilor de afaceri
• Motivația și salariul personalului
• Organizarea muncii

III. Lucru strategic (numai pe termen lung) cu personalul:

• Managementul culturii corporative

Managementul Personalului- una dintre cele mai importante componente ale managementului modern.

Personalul modern este un sistem de idei și tehnici clădire eficientăși managementul organizațiilor și proiectelor, în prezența unor sisteme de control adecvate. De exemplu, sisteme de management al calității, sisteme de management (multi)proiect etc., etc.

Activitățile de management al personalului reprezintă un impact direcționat asupra componentei umane a organizației, axat pe punerea în conformitate a capacităților personalului și a obiectivelor, strategiilor și condițiilor de dezvoltare a organizației.

Principalele metode de management al personalului includ:

• Metode economice - tehnici și modalități de influențare a interpreților cu ajutorul unei comparații specifice a costurilor și rezultatelor (stimulente și sancțiuni materiale, finanțare și creditare, salarii, cost, profit, preț).
• Metodele organizatorice și administrative sunt metode de influență directă, care au caracter directiv și obligatoriu. Ele se bazează pe disciplină, responsabilitate, putere, constrângere, consolidarea normativă și documentară a funcțiilor.
• Metode socio-psihologice (motivare, încurajare morală, sociale etc.).

În același timp, este necesar să se constate eficacitatea pe termen scurt a motivației „negative”.

Eficacitatea sistemelor operaționale de management al personalului, dacă se utilizează o abordare sistematică, este determinată cu o interacțiune adecvată cu conducerea responsabilă pentru funcția de control din organizație. În general, se poate observa eficiența scăzută a impactului asupra personalului în absența unor sisteme de management adecvate. De exemplu, eficiența influențării personalului pentru a îmbunătăți calitatea produselor sau serviciilor va fi scăzută dacă organizația nu are un sistem de management al calității. Același lucru este valabil și pentru managementul eficient al proiectelor și alte activități. Pe de altă parte, deficiențele și problemele sistemelor de management sunt mai ușor de detectat și eliminate cu ajutorul unui management competent al personalului operațional.

Specialist Resurse Umane - Manager HR (Specialist Resurse Umane). Întreprinderile externalizează uneori funcțiile de rutină HR către agenții de recrutare specializate. De exemplu, funcțiile legate de angajarea angajaților pot fi transferate către agențiile de recrutare. Activitățile agențiilor de recrutare pentru activitatea operațională de management al personalului în organizație se dezvoltă activ. Problemele strategice ale managementului personalului rămân însă responsabilitatea conducerii organizației.

În Rusia, multe organizații și întreprinderi au avut experiență de implementare nereușită a sistemelor de management al personalului. Acest lucru s-a datorat adesea lipsei unor sisteme de management adecvate (controlul) care să poată evalua productivitatea și calitatea muncii managerilor de resurse umane și eficacitatea sistemelor lor de management al personalului.

- Ascultă ghicitoarea, - spuse Marele Piton, hotărându-se în cele din urmă să alunge impresia strigătelor obrăzătoare ale iepurelui, - e o glumă... Ce fel de iepure poate deveni boa constrictor?
Boasele au început să se gândească. Unii au decis că regele, cu ajutorul acestei ghicitori, căuta viitori trădători printre ei și, prin urmare, pentru orice eventualitate, au decis să tacă. Alții au făcut presupuneri mai mult sau mai puțin plauzibile. Dar nimeni nu a ghicit răspunsul corect.
- Răspuns! Răspuns! - boaele au început să țipe.
- Păi, - spuse Marele Piton, - iată răspunsul tău: un iepure înghițit de un boa constrictor poate deveni boa constrictor.
- Dar de ce, rege? – întrebă boaii.
- Pentru că un iepure procesat de un boa constrictor se transformă într-un boa constrictor. Aceasta înseamnă că boaele sunt iepuri aflati în cel mai înalt stadiu al dezvoltării lor.

Fazil Iskander. Iepuri și boa

Lucrezi des, tată? l-a întrebat doctorul pe preot la înmormântare.
„Prin harul tău”, a răspuns preotul cu o plecăciune.

A. E. Izmailov. Note

Cuvinte cheie:

activitati de management al personalului
conceptul de management
abordare economică a managementului
abordare umanistă a managementului
abordarea managementului organic
utilizarea resurselor de muncă
managementul personalului
managementul resurselor umane
controlul uman
cultura organizationala
cultură corporatistă

Activitati de management al personalului - impact intenționat asupra componentei umane a organizației, concentrat pe alinierea capacităților personalului și a obiectivelor, strategiilor, condițiilor de dezvoltare a organizației.
Una dintre cele mai importante componente ale activității de management - managementul personalului, de regulă, se bazează pe conceptul de management - o idee generalizată (nu neapărat declarată) despre locul unei persoane într-o organizație. În teoria și practica managementului laturii umane a unei organizații, se pot distinge patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări principale ale managementului - economică, organică și umanistă11. Evenenko L.I. Evoluția conceptelor de management al resurselor umane // Strategia de dezvoltare a personalului. Materiale conferinte. - Nijni Novgorod, 1996..

3.1. Abordare economică

Cu toții suntem niște sclavi nenorociți ai stomacului. Nu vă străduiți să fiți morali și corecti, prieteni! Urmăriți-vă stomacul cu atenție, hrăniți-l cu inteligență și grijă. Atunci mulțumirea și virtutea vor domni în inima ta fără niciun efort din partea ta; vei deveni un bun cetățean, soț iubitor, un tată blând - un om nobil, evlavios.

Ieronim K. Ieronim. trei într-o barcă

Abordarea economică a managementului a dat naștere conceptului utilizarea resurselor de muncă. În cadrul acestei abordări, locul de frunte este ocupat de pregătirea tehnică (în cazul general, instrumentală, adică, care vizează stăpânirea tehnicilor de muncă), și nu de pregătire managerială a oamenilor din întreprindere. Organizarea înseamnă aici ordonarea relațiilor între părți clar definite ale întregului, având o anumită ordine. În esență, o organizație este un set de relații mecanice și trebuie să acționeze ca un mecanism: algoritmic, eficient, de încredere și previzibil.
Printre principiile principale ale conceptului de utilizare a resurselor de muncă se numără următoarele:

asigurarea unității conducerii - subordonații primesc ordine de la un singur șef;

aderarea la o verticală managerială strictă - lanțul de comandă de la șef la subordonat coboară de sus în jos în întreaga organizație și este folosit ca canal de comunicare și luare a deciziilor;

stabilirea cantității necesare și suficiente de control - numărul de persoane subordonate unui șef ar trebui să fie astfel încât acest lucru să nu creeze probleme de comunicare și coordonare;

respectarea unei separări clare a sediului și a structurilor de linie ale organizației - personalul de personal, fiind responsabil de conținutul activităților, în niciun caz nu poate exercita atribuțiile conferite conducătorilor de linie;

realizarea unui echilibru între putere și responsabilitate - nu are sens să responsabilești pe cineva pentru orice lucrare dacă nu i se acordă autoritatea corespunzătoare;

asigurarea disciplinei - supunerea, diligența, energia și manifestarea semnelor externe de respect trebuie efectuate în conformitate cu regulile și obiceiurile acceptate;

realizarea subordonării intereselor individuale unei cauze comune cu ajutorul fermității, exemplu personal, acorduri oneste și monitorizare constantă;

asigurarea egalității la fiecare nivel al organizației, bazată pe bunăvoință și corectitudine, pentru a inspira personalul executie eficientaîndatoririle lor; o recompensă binemeritată care ridică moralul, dar nu duce la plăți în exces sau la remotivare.
În tabel. 3.1 prezentat scurta descriere abordare economică a managementului.

Tabelul 3.1. Caracteristicile condiţiilor de eficienţă şi dificultăţi deosebite în cadrul abordării economice

3.2. Abordare organică

Ce? vorbi? Ma-al-chat! Dragă, steagul își permite... Locotenent Fedorovski, anunță în ordinul de astăzi că îl supun pe locotenentul Romașov la arest la domiciliu pentru patru zile pentru neînțelegerea disciplinei militare.

A. I. Kuprin. Duel

În cadrul paradigmei organice, conceptul de managementul personaluluiși concept managementul resurselor umane. Abordarea organizațională a fost cea care a marcat o nouă perspectivă asupra managementului personalului, aducând acest tip de activitate de management cu mult dincolo de funcțiile tradiționale de organizare a muncii și a salariilor. Funcția de personal de la înregistrare și control s-a dezvoltat treptat și s-a extins la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei unor cifre semnificative pentru organizare, evaluarea angajaților din aparatul administrativ și îmbunătățirea calificărilor acestora.
Accentul pus pe resursa umană a contribuit la nașterea unei noi idei a organizației. A început să fie perceput ca un sistem viu care există în mediu. În acest sens, au fost folosite cel puțin două analogii (metafore) care au contribuit la dezvoltarea unei noi viziuni asupra realității organizaționale.
Primul, pornind de la identificarea organizației cu personalitatea umană, a introdus în circulația științifică concepte cheie precum scopurile, nevoile, motivele, precum și nașterea, maturizarea, îmbătrânirea și moartea sau renașterea organizației.
Al doilea, luând funcționarea creierului uman ca model de descriere a realității organizaționale („organizația ca creier care procesează informații”), ne-a permis să privim organizația ca pe o colecție de părți conectate prin linii de management, comunicare și control. .
O ilustrare a primei posibilități este utilizarea prevederilor teoriei motivației de către A. Maslow ca bază pentru evidențierea direcțiilor și conținutului activităților de management al personalului (Tabelul 3.2).

Tabelul 3.2. Conformarea activităților de management al personalului cu nevoile dominante ale individului

dominant nevoie	Activitate pentru managementul personalului
Autorealizarea	Încurajarea angajaților să maximizeze implicarea în procesul de muncă și management. Transformarea muncii în principalul mijloc de auto-exprimare a angajaților
Stimă de sine	Munca trebuie să fie în zona aspirațiilor angajatului, asigurându-i autonomia, responsabilitatea și dezvoltarea identității de sine
Nevoile sociale	Munca ar trebui să vă permită să comunicați cu colegii și să simți nevoia de oameni.
Nevoia de securitate	Munca ar trebui să permită angajaților să se simtă în siguranță, pentru care este necesar să implementeze programe de pensii și asigurări sociale, sprijin în caz de boală, securitatea locului de muncă, perspective de carieră în cadrul organizației, crearea conditii sigure muncă
Nevoi fiziologice	Munca ar trebui să ofere oportunitatea de a restabili energia cheltuită de angajat - salariile și alte tipuri de remunerații materiale ar trebui să fie suficiente cel puțin pentru a restabili capacitatea de muncă

În ceea ce privește luarea în considerare a realității organizaționale prin analogie cu activitatea creierului ființelor vii înalt organizate, această posibilitate a fost facilitată de cercetări în domeniul ciberneticii, fiziologiei creierului și neuropsihologiei. În aceste studii, au fost revizuite concepte precum „funcție”, „localizare” și „simptom”, „relație” și „feedback”, care sunt esențiale pentru domeniul managementului personalului.
Astfel, „funcția” a fost înțeleasă în mod tradițional ca administrarea unuia sau altui organ. De exemplu, secreția de bilă este o funcție a ficatului. Cu toate acestea, o astfel de înțelegere a fondatorului neuropsihologiei ruse, conform A. R. Luria (1973), nu este în mod clar suficientă pentru a explica procese mai complexe, cum ar fi digestia și respirația11 Luria A.R. Fundamentele neuropsihologiei. - M .: MGU, 1973 .. El notează:

Este ușor de observat că sarcina inițială (restabilirea homeostaziei) și rezultatul final (aducerea nutrienți către pereţii intestinali sau oxigenul către alveole) rămân aceleaşi în toate cazurile. Cu toate acestea, modul în care este îndeplinită această sarcină poate varia foarte mult. Deci, dacă grupul principal de mușchi ai diafragmei care lucrează în timpul respirației încetează să funcționeze, mușchii intercostali sunt incluși în lucru, iar dacă suferă dintr-un anumit motiv, mușchii laringelui sunt porniți și aerul este înghițit, deoarece au fost....

Prezența unei sarcini constante (invariante), realizată cu ajutorul mijloacelor (variabile) în schimbare, permițând ca procesul să fie adus la un rezultat constant (invariant), este una dintre principalele caracteristici ale funcționării fiecărui sistem funcțional.

Se pune întrebarea cum sunt localizate organele responsabile de activitatea sistemelor funcționale. A. R. Luria răspunde:

„Funcțiile” mentale superioare ca sisteme funcționale complexe nu pot fi localizate în zone înguste ale cortexului cerebral, ci trebuie să acopere sisteme complexe de zone de lucru în comun, fiecare dintre acestea contribuind la implementarea proceselor mentale complexe și care pot fi localizate în complet diferite, uneori părți ale creierului îndepărtate unele de altele.

Se pare că, pe de o parte, vorbesc despre localizare, adică locație, iar pe de altă parte, nu este atât de ușor să determinați unde se află acest loc în sine. Mai mult, „înfrângerea fiecăreia dintre aceste zone (adică zonele cortexului cerebral) poate duce la dezintegrarea întregului sistem funcțional și, astfel, „simptomul” (încălcarea sau pierderea unei anumite funcții) încă nu spune nimic. despre localizarea lui” (ibid., p. 77).
Astfel, analogia cu creierul, în contrast cu analogia cu mecanismul, a făcut posibilă prezentarea atât a realității organizaționale în general, cât și a managementului personalului în special într-un mod cu totul diferit. Dacă folosim metafora unei holograme, în care orice parte conține o imagine a întregului, este ușor de observat că diferite părți ale creierului sunt specializate în tipuri diferite activități, dar controlul asupra unui anumit comportament nu este localizat. Secretul principal al creierului nu este diferențierea și specializarea îngustă, ci consistența și complexitatea, pentru care sunt importante conexiunile, care se creează în exces în fiecare moment. Din aceasta putem formula următoarele principii de structurare holografică a organizației:

Păstrați întreaga organizație în fiecare parte a acesteia (în divizie și până la fiecare angajat).

Creați legături multiple între părți ale organizației (și cele redundante).

Dezvoltați în același timp atât specializarea personalului, cât și universalizarea acestuia (fără a uita cât de mult ar trebui să știe toată lumea și să poată face totul).

Creați condiții pentru auto-organizarea fiecărui angajat și a echipei în ansamblu.
Atractivitatea abordării luate în considerare a fost sporită și mai mult de faptul că a devenit evident că adoptarea deciziilor manageriale nu poate fi niciodată complet rațională, deoarece, în realitate, angajații aparatului administrativ:
a) actioneaza pe baza unor informatii incomplete;
b) sunt capabili să exploreze doar un set limitat de opțiuni pentru fiecare soluție;
c) imposibilitatea de a evalua cu exactitate rezultatele.
În cele din urmă, abordarea organizațională, deși recunoaște principiul raționalității limitate (limitată la căutarea informațiilor și controlul rezultatelor prin scopuri și obiective mai degrabă decât controlul comportamentului prin reguli și programe), se concentrează pe următoarele puncte cheie:

Accentul trebuie pus pe mediul în care trăiește organizația.

Organizația trebuie înțeleasă în termeni de subsisteme interconectate - intra și interorganizaționale, evidențiind subsistemele cheie și analizând modul de gestionare a relației acestora cu mediul. O modalitate populară de analiză este identificarea unui set de nevoi cheie pe care o organizație trebuie să le satisfacă pentru a supraviețui.

Este necesar să se creeze un echilibru între subsisteme și să se elimine disfuncționalitățile.
O scurtă descriere a abordării organice este prezentată în tabel. 3.3.

Tabelul 3.3. Caracterizarea condiţiilor de eficacitate şi dificultăţi deosebite în cadrul abordării organice

Conditii de eficienta	Dificultăți deosebite
Subordonarea scopurilor organizației față de interacțiunea cu mediu inconjurator	Eșecul de a lua în considerare socialitatea organizației ca produs al opiniilor, ideilor, normelor și credințelor
O mai bună guvernare prin atenție la nevoile diferențiate ale oamenilor	Transformarea oamenilor într-o resursă de dezvoltat, în detrimentul dreptului individului de a alege
Viziunea organizației în ceea ce privește interacțiunea dintre obiective, strategie, structură și alte dimensiuni	Asumarea „unității funcționale”, când toate organele lucrează în beneficiul organismului ca întreg
Alocarea diferitelor subsisteme ale organizației	Presupunerea că lucrătorii ar trebui să-și satisfacă toate nevoile prin intermediul organizației
Încorporarea oportunităților naturale în procesul de inovare	Pericolul căderii în darwinismul social
O atenție sporită acordată „ecologiei” interacțiunilor intra și inter-organizaționale	Responsabilitatea poate fi mutată către cauze externe în loc să-și schimbe cursul

Depășirea contradicțiilor caracteristice abordării organizaționale a managementului a făcut posibilă formularea următoarelor recomandări semnificative în ceea ce privește îmbunătățirea eficienței managementului personalului.
1. Recunoscând că greșelile făcute atunci când se lucrează într-un mediu complex sunt inevitabile, este necesar să se încurajeze la angajați asemenea calități precum deschiderea și reflexivitatea.
2. Este esențială încurajarea unor astfel de metode de analiză care să recunoască posibilitatea implementării diferitelor abordări pentru rezolvarea problemelor. În același timp, este necesară inițierea unor conflicte constructive și discuții între reprezentanți de puncte de vedere diferite. Acest lucru duce adesea la o regândire a obiectivelor organizației și la o reformulare a modului de realizare a acestora.
3. Este important de evitat ca structura activităților să determină direct structura organizatorică. Scopurile și obiectivele nu trebuie stabilite de sus, ci să apară în procesul de lucru. Planurile specifică limite (ce trebuie evitat) mai degrabă decât ceea ce trebuie făcut în mod specific.
4. Este necesar să selectați oameni, să creați structuri organizatoriceși sprijinirea proceselor care promovează implementarea acestor principii.

3.3. Abordare umanistă

Socrate. Oamenii buni trebuie să fie cu siguranță folositori, altfel nu poate fi - tu și cu mine am stabilit acest lucru corect, nu-i așa?
Menon . Da.
Socrate. Și ce vor fi de folos dacă ne conduc treburile corect - am stabilit și asta cu siguranță?
Menon . Cu siguranță.

Platon. Menon

Paradigma umanistă care s-a dezvoltat recent se bazează pe concept controlul uman iar din conceptul de organizare ca fenomen cultural. organizatoric cultură- o viziune holistică a obiectivelor și valorilor inerente organizației, a principiilor specifice de comportament și a modalităților de răspuns, devine unul dintre principiile explicative.
În același timp, cultura este privită prin prisma standardelor relevante de dezvoltare, reflectate în sistemul de cunoștințe, ideologie, valori, legi și ritualuri cotidiene care sunt externe organizației, comunităților sociale.
Influența contextului cultural asupra managementului personalului pare să fie astăzi destul de evidentă. De exemplu, în Japonia, organizația nu este văzută ca un loc de muncă care reunește lucrători individuali, ci ca o echipă. O astfel de organizație se caracterizează printr-un spirit de cooperare, interdependență; angajarea pe viață transformă organizația într-o extindere a familiei; între superiori şi subordonaţi se stabilesc relaţii paternaliste.
Conform abordării umaniste, cultura poate fi privită ca procesul de creare a unei realități care le permite oamenilor să vadă și să înțeleagă evenimente, acțiuni, situații într-un anumit mod și să dea sens și sens propriului comportament. Se pare că întreaga viață a unei persoane este determinată de reguli scrise și mai ales nescrise. Cu toate acestea, în realitate, de obicei regulile sunt doar un mijloc, iar acțiunea principală are loc doar în momentul alegerii: care dintre reguli să se aplice în acest caz. Înțelegerea noastră a situației determină ce set de reguli folosim.
Adesea, înțelegerea noastră a organizației se bazează pe acele procese care dau naștere la sisteme de semnificații care sunt împărtășite de toți membrii organizației. Procedând astfel, se pot pune următoarele întrebări: care sunt schemele interpretative generale care fac posibilă existența acestei organizații? De unde vin ei? Cum sunt create, transmise și stocate?
Fiecare aspect al organizației este încărcat cu semnificație simbolică și ajută la crearea realității. Structurile organizaționale, regulile, politicile, scopurile, fișele postului, procedurile de operare standardizate sunt în special „obiective”. Astfel, întâlnirile săptămânale sau anuale, despre care toată lumea știe că sunt o pierdere de timp, pot fi înțelese ca un ritual care servește o anumită funcție ascunsă. Chiar și apariția unei săli de ședințe goale (rânduri stricte de scaune, mape, pahare, etc. întinse în paralel, sau haos prietenos) poate spune multe despre cultura organizațională. Abordarea umanistă se concentrează pe latura inerent umană a organizației, despre care alte abordări spun puțin.
Din punctul de vedere al acestui parametru, este important în ce măsură angajații întreprinderii sunt integrați în sistemul de valori existent (în ce măsură îl acceptă necondiționat ca fiind „al lor”) și cât de sensibili, flexibili și sunt pregătiți pentru schimbări în sfera valorii ca urmare a schimbărilor în condițiile de viață și activități. De asemenea, este important dacă întreprinderea în ansamblu trăiește după aceleași reguli și principii de luare a deciziilor sau dacă diferite grupuri din întreprindere trăiesc în conformitate cu reguli diferiteși profesează principii diferite11 Bazarov T. Yu, Malinovsky P. V. Managementul personalului în criză // Teoria și practica managementului anticriză. - M.: UNITI, 1996. (vezi Tabelul 3.4).

Tabelul 3.4. Corelația dintre aspectele normative și valorice ale culturii organizaționale

Rolul pozitiv al abordării umaniste în înțelegerea realității organizaționale este următorul.
1. Viziunea culturală a organizației oferă managerilor un sistem coerent de concepte cu ajutorul cărora își pot face experiența zilnică de înțeles. Acest lucru face posibilă vizualizarea anumitor tipuri de acțiuni ca fiind normale, legitime, previzibile și, astfel, evitarea problemelor determinate de incertitudinea și inconsecvența de bază din spatele multor valori și acțiuni umane.
2. Ideea organizației ca fenomen cultural ne permite să înțelegem cum, prin ce simboluri și semnificații, se desfășoară activitățile comune ale oamenilor din mediul organizațional. Dacă abordările economice și organizaționale pun în evidență latura structurală a organizației, atunci cea organizațional-culturală arată cum realitatea organizațională poate fi creată și influențată prin limbaj, norme, folclor, ceremonii etc. În timp ce mulți manageri se vedeau anterior în primul rând ca oameni care creează structuri și fișe de post, coordonează activități sau creează scheme pentru a-și motiva angajații, acum se pot vedea ca oameni care efectuează acțiuni simbolice menite să creeze și să dezvolte anumite semnificații.
3. Abordarea umanistă permite, de asemenea, reinterpretarea naturii relației organizației cu mediul în direcția în care organizațiile sunt capabile nu numai să se adapteze, ci și să-și schimbe mediul, pe baza propriei idei despre ei înșiși și misiunea lor. Dezvoltarea strategiei unei organizații se poate transforma într-o construcție și transformare activă a realității înconjurătoare.
4. În cadrul acestei abordări, există o înțelegere a faptului că dezvoltarea organizațională eficientă nu este doar o schimbare a structurilor, tehnologiilor și competențelor, ci și o schimbare a valorilor care stau la baza. activități comune al oamenilor.

3.4. Culturile organizaționale ca obiect al activității de management

Iată doi cocoși
care îl trezește pe acel cioban,
Cine se ceartă cu un grajd strict,
Cine mulge o vacă fără coarne,
A lovit un câine bătrân fără coadă,
Cine bate pisica de guler,
Care sperie și prinde un pițig,
Care fură adesea grâu,
Care este depozitat într-un dulap întunecat
In casa,
pe care l-a construit Jack.

cântec englezesc

Nivelul actual de management (anii 80-90) sugerează că obiect al activitatii de conducere sunt culturi organizaționale de diferite tipuri, și nu procese, oameni, activitățile acestora etc. Prin urmare, stăpânirea celor mai noi tehnologii de management este imposibilă fără stăpânirea fundamentelor abordării organizaționale și culturale, care oferă o înțelegere cuprinzătoare a proceselor de evoluție și funcționare a diferitelor organizații, ținând cont de mecanismele care stau la baza comportamentului oamenilor în condiții multifuncționale, în schimbare dinamică. contexte.
Diferitele culturi disting membrii unui grup de altul. Oamenii îl creează ca un mecanism de reproducere a experienței sociale, ajutând să trăiască în propriul mediu și să mențină unitatea și integritatea comunității atunci când interacționează cu alte comunități. Fiecare organizație, ca un anumit set de oameni, realizând anumite scopuri și obiective pentru o perioadă de timp suficient de lungă, este forțată să se reproducă din experiența socială împrumutată.
Există următoarele tipuri istorice principale de culturi organizaționale:

organic;

antreprenorial;

birocratic;

participativ.
O scurtă descriere a culturilor organizaționale este prezentată în tabel. 3.5.
Se găsește de obicei în organizații cultură corporatistă - un set complex de ipoteze, nefondate acceptate de toți membrii echipei și care stabilesc un cadru general pentru comportament, este un amestec original al tipurilor istorice de culturi organizaționale de mai sus.
Liderii și managerii de astăzi văd cultura organizației lor ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților și pentru a facilita comunicarea productivă între ei. Ei se străduiesc să-și creeze propria cultură pentru fiecare organizație, astfel încât toți angajații să o înțeleagă și să adere la ea. Organizațiile moderne, de regulă, sunt formațiuni multiculturale.
Este posibil să se determine semnificația unei anumite culturi în viața acestei organizații doar ținând cont de faptul că fiecare dintre ele se caracterizează prin forme manageriale specifice care îndeplinesc funcția de reproducere a experienței sociale în paralel cu funcția de reglare a activităților. a oamenilor din această organizație. Formele de management (sau o combinație a acestora) asigură reproducerea unui set de norme, valori, principii filozofice și atitudini psihologice care determină comportamentul oamenilor dintr-o organizație (Tabelul 3.6).
În organizațiile multiculturale, prezența acestor forme de management vă permite să găsiți diverse opțiuni soluții la problemele emergente. În special, în cazul unor conflicte, participanții săi pot apela la norme de comportament general acceptate (forma de management colectivist) și la considerente de profit (piață) și la constituirea autorităților (birocratice) și la opinia legitimă a majoritatea participanților interesați (democrați) și, în cele din urmă, să recurgă la o argumentare detaliată pentru a-și convinge adversarii (dialog-cunoaștere).
Tabelul 3.5. Caracteristicile principalelor tipuri de culturi organizaționale

Tipuri de culturi organizaționale

OrganicAntreprenorialBirocraticParticipativ

Organizația este trimisă

acord cu o idee comună inițiativă liberă lider puternic discuții cuprinzătoare

Problemele sunt rezolvate pe baza

acord inițial cu scopurile și obiectivele creativității individuale gândire clară și concentrată prin interacțiune deschisă

Leadership-ul se bazează pe

opinii împărtășite cu privire la direcția mișcării generale, prezența autorității și recunoașterea puterii și poziției, promovarea contactelor și a cooperării

Gestionați problemele cronice cu

a nu le acorda importanță și a nu le discuta căutând noi abordări creative întărirea leadershipului și respectarea regulilor discuții mai intense și elaborând soluții

Munca zilnica

desfășurată cu interferență minimă în ea este realizată și modificată de fiecare în felul său depinde de invarianța cursului și activitatea conducerii este verificată constant pentru o perfecțiune mai mare Continuare

fila. 3.5

Funcții și responsabilități
sunt implementate cu precizie aproape automată sunt obținute pe măsură ce oamenii le fac sunt prescrise și fixate sunt împărțite și înlocuite după caz
Dorințele și interesele indivizilor
sunt judecate după gradul lor de aliniere cu obiectivele organizației sunt considerate mai importante decât interesele organizației sunt subordonate intereselor organizației sunt în concordanță cu interesele organizației prin acord
management
stabilește contextul și scopul minimizând în același timp alte interferențe dă putere oamenilor să facă ceea ce consideră de cuviință identifică liderii și posibilele direcții de dezvoltare acționează ca un catalizator pentru interacțiunea și colaborarea în grup
Dezacorduri și conflicte
reflectă faptul divergenței față de scopurile și obiectivele comune sunt o expresie productivă a caracteristicilor individuale și diferențele amenință stabilitatea organizației și interferează cu munca sunt considerate vitale pentru rezolvarea eficientă a problemelor	Rentabilitatea	Marketing
Democratic	Selectați ținte în conformitate cu legile și reglementările	legitimitate	Cadrul de reglementare, legi
Colectivist	Selectați obiectivele în funcție de interesele organizației, ale echipei	Acceptabilitate	Studiul opiniei publice
Informat	Obțineți un set de strategii (scenarii de acțiuni posibile în funcție de evoluția situației)	Fezabilitate	Analiza resurselor, condițiilor pe parcursul derulării programului
birocratic	Aliniați strategiile cu capacitățile interpreților	Realizarea sarcinilor	Dezvoltarea sarcinilor

rezumat

1. În procesul de dezvoltare a managementului ca știință, s-au folosit diferite abordări pentru a înțelege ce este managementul.
2. Abordarea managerială a determinat viziunea persoanei, locul său în organizație și pârghia optimă. Astfel, metafora unei organizații ca mașină și-a format o viziune asupra unei persoane ca un detaliu, un roțit într-un mecanism, în raport cu care este posibilă utilizarea resurselor umane.
3. Abordarea organică a managementului a dat naștere la două metafore principale. Prima este o organizație ca persoană, în care fiecare persoană este un subiect independent cu propriile scopuri, valori, idei despre regulile de comportament. În legătură cu un astfel de subiect activ - un partener al organizației în atingerea obiectivelor sale, doar managementul este posibil prin stabilirea de obiective convenite cu acesta. Și pentru aceasta este necesar să aveți o idee bună despre nevoile specifice, orientarea de bază a unei persoane. A doua metaforă este că creierul este un organism complex care include diverse substructuri conectate prin diverse linii - comunicare, management, control, interacțiune. În raport cu un sistem atât de complex, se poate vorbi doar de managementul resurselor care vizează valorificarea optimă a potenţialului disponibil în procesul de realizare a obiectivelor stabilite.
4. Ca parte a abordării umaniste, a fost propusă o metaforă a organizației ca cultură și a unei persoane ca ființă care se dezvoltă într-o anumită tradiție culturală. Este posibilă implementarea funcției de gestionare a personalului în legătură cu un astfel de angajat numai în cadrul abordării - gestionarea unei persoane, nu numai a unei ființe independente, active, ci și a aderării la anumite valori, reguli, norme acceptate comportament.

Evaluarea comparativă a acestor abordări

O abordare	Metaforă	Concept management personal	Scopuri principale managementul personalului
Economic	Mecanism	Utilizarea resurselor umane	Selectarea muncitorilor capabili, stimulente, raționalizarea forței de muncă
Organic	Personalitate	Managementul Personalului	Studiul specificului nevoilor, dezvoltarea diferitelor programe axate pe diferite niveluri de nevoi (fiziologice, nevoia de securitate, nevoia de comunicare, nevoia de recunoaștere profesională, nevoia de autorealizare)
	Creier	Managementul resurselor umane	Pregătirea personalului – aprofundarea atât a specializării, cât și a universalizării, creând condiții de autoorganizare maximă a angajaților
umanist	cultură	Controlul uman	Adaptarea, dezvoltarea culturii organizației - stabilirea valorilor, formarea regulilor și normelor, simbolizarea.

Întrebări de control

1. Explicați conceptul de „activități de management al resurselor umane”.
2. Ce este conceptul de management al personalului și cum este legat de conceptul de management în general?
3. Care sunt conceptele managementului personalului?
4. Enumerați principalele sarcini ale managementului personalului, caracteristice conceptelor:

utilizarea resurselor de muncă;

managementul personalului;

managementul resurselor umane;

controlul uman.
5. Explicați conceptele de „cultură organizațională” și „cultură corporativă”.
6. Ce tipuri de culturi organizaționale cunoașteți?